Старые новые

Стратегия 1	Стратегия 3
Стратегия 333 2	Стратегия 4

Рис. 9 Матрица Анзоффа.

Прогнозируемый результат от продаж дает на графике точку С, что определяет стратегии, для которых характерны мероприятия направленные на разработку рынка (1). К ним можно отнести:

- мероприятия, способствующие увеличению потребления (изменение ценовой политики, увеличение объема упаковки и тому подобного);

- привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности в покупке (реклама, предложение проб, снижение цены).

Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий

в рамках стратегии расширения рынка (2) и стратегии разработки и вывода на рынок новых товаров (3) дают на графике точку D.

При освоении новых рынков со старыми товарами возможны следующие мероприятия:

- организация сбыта на новых региональных, национальных и интернациональных рынках;

- расширение функций товаров;

- новые области применения старых товаров;

- вариации товаров с целью наилучшего их приспособления к потребностям сегментов рынка.

При разработке новых товаров (стратегия изменения товара) предполагается вывод новых товаров на уже имеющиеся у организации рынки.

При стагнации рынков, когда организации необходимо снизить риски конкурентной среды, финансовые и организационные риски, применяется стратегия диверсификации (4). Это, как правило, выражается в разработке производственных программ, нацеленных на производство продуктов, не имеющих какой бы то ни было связи прежними товарами. Стратегия диверсификации производства включает три формы:

- горизонтальную, то есть диверсификацию на том же уровне, например, выпуск автокорпорацией «Хонда» мотоциклов;

- вертикальную, то есть диверсификацию на сбытовые и снабженческие рынки, например, кожевенное производство диверсифицирует выпуск изделий из кожи (одежда, кожгалантерея и т.п.);

- побочную, то есть диверсификацию без различимой вещественной взаимосвязи, например, участие «Дженерал Моторс» в производстве спортивного инвентаря.

Модель конкурентных стратегий Майкла Портера.

Исследовав деятельность нескольких фирм Портер пришел к выводу о том, что на рынке действуют пять сил, которые обусловливают механизм конкуренции. К ним относятся: конкуренты внутри отрасли; потенциально новые конкуренты; альтернативные товары; рынки; партнеры по кооперации.

Для получения устойчивой прибыли организация должна иметь конкурентное преимущество на выбранном сегменте рынка. Однако действующие на одном сегменте фирмы, занимают разные позиции и имеют неодинаковые доли рынка. В этой связи М. Портер, показывая связь между эффективностью деятельности организации и относительной долей рынка (рис. 10), выделил рисковую зону деятельности организации.