Проведение служебных совещаний, собраний, бесед

Деятельность руководителей складывается из различных по содержанию управленческих работ, которые можно объединить в две группы: работа с людьми и работа с документами.

Работа с документами занимает значительное место в структуре рабочего времени руководителя. Ее совершенствование должно идти по следующим направлениям:

- предварительное распределение поступающей документации и корреспонденции по адресам в канцелярии на основе четко фиксированного в инструкциях разделения функций и видов работ в аппарате управления;

- передача права подписи исходящих документов ответственным исполнителям (в рамках существующего законодательства), что не только разгружает руководителя, но и повышает инициативу и ответственность подчиненных;

- применение средств оргтехники и персональных компьютеров для ускорения передачи документов, их копирования, исправления.

Немало времени руководитель затрачивает на проведение приемов (деловых бесед), совещаний и собраний. Для их проведения без излишних затрат времени руководителю необходимо знать и выполнять ряд правил.

Прием посетителей. Подчиненные часто стремятся попасть на прием к руководителю предприятия с вопросами, которые могут быть успешно решены другими компетентными работниками. В этом отношении важную роль играет секретарь руководителя предприятия. В кабинет никто не должен входить, не обратившись предварительно к секретарю, который обязан самостоятельно решать несложные вопросы, интересующие посетителей, или направлять их к соответствующим работникам. Вместе с тем пришедший по делу должен без лишней волокиты получить доступ к соответствующему руководителю или специалисту.

Беседа с людьми - необходимый элемент деятельности руководителя. В процессе беседы он получает и передает информацию. Главными недостатками деловых бесед и встреч являются: многословие; неумение сосредоточиться на главном; повторение общих фраз и очевидных истин; переключение на вопросы, не имеющие отношения к решаемой проблеме.

В беседе нужно стимулировать активность подчиненного, то есть заставлять его думать и брать на себя ответственность за предлагаемый способ решения стоящих задач.

Руководителю следует воспитывать у подчиненных привычку обращаться к нему только по важным вопросам. Конечно, он должен проявлять интерес и к частным вопросам, если они волнуют коллектив и решить их может только он.

Деловая беседа не должна нервировать ее участников, так как в состоянии возбуждения можно принять ошибочное решение. Уметь выслушать человека - важнейшее профессиональное качество руководителя, условие успешных деловых отношений.

Ю.Д. Красовский сформулировал практические советы для руководителей, проводящих беседы.

1. Развивайте свои способности. Старайтесь сдерживать себя в попытке прервать собеседника. Прежде чем ответить, дайте ему возможность высказаться. Своими действиями подчеркните, что вам интересно его слушать. Если недостаточно полученной информации, попросите повторить или пояснить то, что не совсем понятно. Постоянно оценивайте свое понимание любого сообщения.

2. Дайте собеседнику время высказаться. Многие люди думают вслух и на ощупь идут к своей точке зрения, поэтому первоначальное высказывание часто является лишь грубым приближением к основной мысли. Чтобы человек открылся и выразил мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь. Не подчеркивайте своим поведением, что его трудно слушать.

3. Будьте внимательны к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность.

4. Повторите высказывание говорящего. Если собеседник уже высказался, повторите главные пункты его монолога своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это оградит вас от неясностей и недопонимания.

5. Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров в общении. Воздержитесь от скороспелых оценок и постарайтесь понять точку зрения собеседника или ход его мыслей до конца.

6. Не заостряйте внимание на особенностях речи собеседника. Вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства, которыми он пользуется. Необходимо воспринимать только ту информацию, которая может что-то добавить к вашим знаниям и опыту.

7. Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Если один из собеседников чрезмерно возбужден, это влияет и на восприятие второго. Еще больше мешают взаимопониманию излишняя убежденность в своей правоте одного и предубежденность другого. В этом случае срабатывают эмоциональные фильтры. Слушатель с трудом подбирает контраргументы, чтобы защититься, находит моральную поддержку в полном отрицании всего, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение.

8. Не надо заранее настраивать себя на то, что беседа будет пустой и неинтересной. Это нарушит контакт с собеседником.

9. Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает: сирена на улице, телефонный звонок, хождение людей, которых видно через открытую дверь. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует внимание на словах партнера.

10. Ищите истинный смысл слов собеседника. Помните, что не всю информацию удается вложить в слова. Слова дополняются изменением тембра голоса, мимикой, жестами, движениями.

11. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты.

12. Не монополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаще всего плохой слушатель.

13. Приспосабливайте темп мышления к речи. Скорость мышления в 3-4 раза опережает скорость речи. Когда мы слушаем собеседника, мы не пассивны; наш мозг усиленно работает. Плохой слушатель, беседуя с медлительным партнером, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать. Когда он вновь включает внимание, то обнаруживает изрядные пробелы в памяти и испытывает искушение возвратиться к сказанному ранее. Эффективность восприятия при этом резко падает.

В заключение беседы руководителю целесообразно подвести ее итоги по продуманной заранее форме.

Совещание. Чтобы совещание было деловым и результативным, его необходимо проводить лишь тогда, когда компетентное решение вопроса невозможно без коллективного обсуждения. Особенности этой формы работы с людьми заключаются в следующем:

- максимально использовать информацию, на качественное восприятие которой требуется наименьшее время; так, письменная информация воспринимается в 3-10 раз быстрее, чем устная, поэтому целесообразно участникам совещания доклад, проект реше­ния или другую информацию, подлежащую обсуждению, представить в отпечатанном виде;

- совещание с большим числом участников из руководителей и специалистов целесообразно проводить не ранее чем через час после начала рабочего дня, чтобы руководители подразделений и специалисты успели организовать исполнителей на выполнение дневного плана работы;

- оптимальная продолжительность совещания - до 2 часов;

- опоздания на совещания недопустимы, для максимального сокращения затрат времени участники совещания при необходимости обеспечиваются транспортом;

- выступления должны быть краткими и конкретными; чтобы уложиться в регламент, следует строить их таким образом: в первую очередь сформулировать предложения, затем аргументировать их.

По характеру решаемых вопросов деловые совещания подразделяются на информационные, оперативные (диспетчерские), дискуссионные и др.

Информационное совещание проводится в случаях, когда необходимо довести до трудящихся новую служебную информацию, указания вышестоящих органов, инструкции, содержание только что принятых решений. Самым распространенным видом деловых совещаний являются оперативные (диспетчерские совещания, летучки, планерки и т. д.), на которых обсуждаются производственные вопросы. На дискуссионных совещаниях обсуждаются, как правило, проблемные и перспективные вопросы технологического, технического, экономического и социального развития хозяйства.

Совещание требует тщательной подготовки: определяются задачи и тематика, повестка дня, устанавливается состав участников, уточняются дата, время начала и продолжительность. До начала совещания важно разработать тезисы доклада и проект решения. Каждый участник должен быть ознакомлен заранее со всеми нужными материалами. Обязательным условием успешного проведения делового совещания является правильный отбор участников: необходимо привлекать только тех работников, которые будут исполнителями принимаемых решений или дадут информа­цию, необходимую для выработки правильного решения. Выбор времени проведения делового совещания согласуется с распорядками работы его участников. Предпочтительной является вторая половина рабочего дня. Оперативные совещания целесообразно проводить в конце рабочего дня, когда уже известны его основные итоги и можно спланировать задачи на следующий день.

Совещания проводят в определенном порядке. Как правило, его начинают с вступительного слова, которое произносит руководитель или кто-либо другой по его поручению, в котором излагается конкретная цель совещания. Затем выступает докладчик, освещающий суть проблемы, возможные пути ее решения, он же формулирует предложения для обсуждения. После этого начинается обсуждение. Председатель совещания должен обеспечить участникам возможность высказать по существу и коротко свои мнения и совместно разобраться в них. Основное содержание выступлений и формулировка принятых решений фиксируются в протоколе, который ведет секретарь совещания. В протоколе необходимо также указать должностных лиц, несущих персональную ответственность за своевременное выполнение решений. Контроль за выполнением решений, принятых на совещании, возлагается на руководителя.

Для своевременного обнаружения недостатков, выявления неотложных проблем и ценных предложений, узнать о которых путем изучения сводок и отчетов не всегда возможно, руководители и специалисты осуществляют периодический обход рабочих участков, вступая в контакт с работниками на местах. Обходы следует осуществлять с заранее поставленной целью, в различное время, как этого требует специфика производственных процессов, чтобы иметь возможность наблюдать различные технологические стадии производства и положение на рабочих местах. Периодичность обхода производственных участков работниками различных категорий управленческого аппарата неодинакова (например, бригадир тракторно-полеводческой бригады обходит рабочие участки несколько раз в день).

Во всех случаях руководитель должен обстоятельно подготовиться к обходу бригад, ферм, цехов и т. д., предварительно наметить вопросы, которые считает нужным обсудить с работниками, проблемы, требующие особого внимания, а также изучить оперативную сводку или другие материалы о ходе работы на данном участке и ее результатах. Кроме того, руководитель должен определить, следует ли ему проводить обход в одиночку или в сопровождении нижестоящих управленцев (бригадира, управляющего и т. д.). В первом случае он имеет возможность получить информацию, которую работники не высказали бы в присутствии непосредственного начальника; во втором представляется возможность решить многие вопросы на месте. Во всех случаях важно, чтобы руководитель не давал указаний работникам, не подчиненным ему непосредственно. В противном случае будет нарушен принцип единоначалия и персональной ответственности. Непосредственное вмешательство вышестоящего руководителя допустимо только в аварийных ситуациях, но и здесь он должен, не откладывая, поставить в известность соответствующего работника управления о проведенном мероприятии.