2015-06-04
726
кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением
ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,
Стиль – это индивидуальный способ (форма) осуществления управленческой деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура) использования различных методов управления. В стиле работы интегрально выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.
А.А.Русалинова (1981) характеризует стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.,1981).
В исследованиях по социальной психологии выделяется три основных типа руководителей и соответствующих им стилей руководства: авторитарный, формальный и демократический.
Для руководителей авторитарного типа характерно преувеличение роли и значения административных форм руководства. Такие руководители ориентируются в управленческой деятельности прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель нередко характеризуется исследователями как руководитель «подминающего» типа, осуществляющий руководство с высоты своего положения старшего начальника.
Обычно выделяют следующие наиболее характерные черты руководителя авторитарного типа:
Ø авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, и его заместители (помощники) работают обычно в условиях крайне ограниченных для властных функций;
Ø решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично, редко консультируется с подчиненными даже в тех случаях, когда компетенция подчиненных в специальных вопросах может быть выше, чем руководителя;
Ø деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется;
Ø инициатива подчиненных не одобряется и не стимулируется, а нередко и подавляется. При этом преимущественным правом на новые идеи и начинания пользуется только руководитель;
Ø объем информации у подчиненных о положении дел в коллективе, о перспективах его развития обычно сужен;
Ø контроль за деятельностью подчиненных основан преимущественно на силе власти руководителя;
Ø руководитель авторитарного типа нередко резок, прямолинеен, болезненно реагирует на критические замечания в свой адрес, считая личное мнение единственно правильным.
На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И.Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.
Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.
К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.
Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.
Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.
К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.
Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».
Руководитель формального типа (некоторые авторы называют его, также попустительским или анархическим) обычно стоит как бы в стороне от подчиненного ему коллектива. Попустительский стиль руководства не мобилизует коллектив на решение стоящих перед ним задач и характеризуется следующими основными чертами:
· минимальным вмешательством в работу подчиненных людей и коллектива в целом;
· низким уровнем требовательности к подчиненным (как и к своей деятельности), что нередко приводит к выполнению коллективом программы с опозданием и с недостаточно высоким качеством исполнения;
· подчиненным, как правило, предоставляется значительная свобода действий, пределы которой руководителем регламентируются очень слабо. Инициатива подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется;
· при отсутствии регламентированной децентрализации властных функций неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в коллективе;
· подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;
· руководитель формального типа, обычно предпочитает легкие формы воздействия на подчиненных, не всегда с достаточным основанием полагаясь на их добросовестность в выполнении ими своих функций.
Для руководителя демократического типа считается наиболее характерными следующие основные черты:
¨ децентрализация управленческой власти, при которой заместители (помощники) руководителя наделяются определенными властными функциями. Это освобождает руководителя от решения относительно малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности коллектива;
¨ в своей деятельности, в процессе принятия решения руководитель демократического типа обычно советуется с подчиненными, используя их интеллектуальный потенциал, компетентность по специальным вопросам. Это обеспечивает условия для принятия руководителем более обоснованных решений, а также способствует привлечению к управлению членов коллектива;
¨ инициатива подчиненных не только поддерживается, но и поощряется;
¨ подчиненные обычно имеют достаточную информацию о положении дел в коллективе, о перспективах собственной работы и развития коллектива в целом (в рамках им необходимой);
¨ деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и общественными организациями, активом коллектива;
¨ заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности с готовностью прийти на помощь человеку на производстве и в быту;
¨ высокий такт со стороны руководителя в общении с подчиненными, выдержка, доброжелательность к людям.
Приведенное деление руководителей по стилю их работы в известной мере условно, так как у одного и того же руководителя нередко можно наблюдать одновременно черты, характерные для различных стилей руководства.
Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства.
Это:
§ потребности и личные качества подчиненных;
§ характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);
§ требования и воздействия окружающей среды;
§ имеющаяся у руководителя информация;
§ должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).
В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.
Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
· обеспечивает четкость и оперативность управления;
· создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
· минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
· не требует особых материальных затрат;
· в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Очевидные недостатки этого стиля:
¨ подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
¨ отсутствие действенных стимулов труда;
¨ громоздкая система контроля;
¨ в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;
¨ невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
¨ высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
§ стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
§ успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
§ эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
§ включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
§ повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
§ создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
· стабильном, устоявшемся коллективе;
· высокой квалификации работников;
· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
· неэкстремальных производственных условиях;
· возможности осуществления весомых материальных затрат.
Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является не авторитарный или демократический (не говоря уже о формальном) стиле, а динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. В условиях перестройки особенно важно учитывать, что динамизм в управленческой деятельности должен проявляться не только в системе «руководитель-коллектив», но и в отношении к конкретным личностям, входящим в состав коллектива. Для динамического (позитивного) стиля управления характерно:
1. Четкая позиция по любым вопросам управления.
2. Творческий подход к решению любых проблем.
3. Отсутствие субъективизма в оценках и решениях.
4. Научность, гибкость в применении различных методов.
5. Опора на массы в решении поставленных задач.
6. Установка на разумный риск.
7. Устойчивость к проявлению формализма.
8. Деловитость и предприимчивость.
9. Чуткое и внимательное отношение к людям.
10.Непримиримость к недостаткам.
Дуглас Мак Грегор (1994) делит менеджеров на две группы по их воззрениям на подчиненных, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y». Эти теории влияют на их стиль управления.
Менеджеры I группы (Х) полагают, что люди не любят работать и, где только возможно, будут уклоняться от своих обязанностей. Такие управляющие считают себя принадлежащими к группе «избранных», которые хотят руководить и брать на себя ответственность; большая же часть людей предпочитает работать под чьим-либо руководством и избегать ответственности. Таким образом, руководители, разделяющие взгляды «Теория Х», считают необходимыми строгий контроль и четкие указания. Если подчиненные плохо выполняют свои обязанности, то их следует принуждать и наказывать, а в случае добросовестной работы поощрять материально.
Менеджеры II группы (Y) считают, что большинство людей будут хорошо работать и отвечать за свои действия, если это будет удовлетворять их личные потребности одновременно с обеспечением целей организации. Поэтому эти менеджеры не видят такой резкой границы между руководителями и подчиненными, как это утверждает «Теория Х». Менеджеры «Теории Y» полагают, что исполнение быстрее регулируется внутренним контролем (внутри человека), чем внешним принуждением.
Наилучший стиль менеджмента будет изменяться в зависимости от людей, введенных в подчинение и конкретной ситуации. Стиль управления по «Теории Х» требует тщательного наблюдения, подробных инструкций и точных сроков исполнения. Менеджер сам разрабатывает план работы и принимает решение. Некоторым служащим нравится такое руководство, особенно тем, кто еще не имеет достаточного опыта работы, мастерства или же личностям, которые хотят твердых структурированных решений.
Другие работники, если их руководитель принимает «Теорию Х» в управлении ими, теряют интерес к работе и всякую инициативу, и могут даже сопротивляться и не подчиняться менеджеру. Они любят, чтобы с ними советовались о том, что они делают и об изменениях в их работе; чтобы им поручили ответственность за результаты работы и снабжали минимумом инструкций, указаний и предельных сроков. Работа должна быть сделана – и при таком подходе к человеческим кадрам служащие участвуют в постановке этой цели, становясь энтузиастами и беря на себя обязательства. Менеджер предполагает, что скрытые таланты в этом случае проявятся и максимально увеличат тот вклад, который может предоставить служащий для достижения компанией своих целей.
В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.
Опишем эти типы поведения (см. рисунок).
Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.
Точка 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководителя – ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии; стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.
| Внимание к человеку | 1.9 | 9.9 | |||||||||
| 5.5 | |||||||||||
| 1.1 | 9.1 | ||||||||||
| Внимание к производству |
Рис. Типы поведения руководителя
Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать.
Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.
Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения целей.
В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимаются способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.
Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.
1. Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».
Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.
2. Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.
Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.
3. Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.
В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.
4. Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведение является эффективным.
В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.
1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.
2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.
3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
4. Имей бесконечное терпение.
5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.
6. Будь кратким.
7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.
8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.
9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
10.Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
11.Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12.Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
13.Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.
14.Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
15.Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но, в крайнем случае, применяй ее в максимально возможной степени.
16.Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.
17.Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в письменном виде.
За рубежом стиль руководства часто зависит от степени готовности подчиненных.
Наиболее эффективным является поведение лидера (руководителя), приспособленное к специфической ситуации, принимающее во внимание «уровень готовности» людей, которым руководит.
Уровень готовности зависит от желания или способности индивидуального лица или группы действовать, что может меняться от низкого (R 1) до высокого (R 4). Чем большую мотивацию, умение и ответственность демонстрируют подчиненные при прочих равных условиях, тем выше уровень готовности. Например, группа или отдельное лицо R 4 показывает сильное желание выполнить задачу, имеет необходимые для этого знания и опыт. На таких людей можно полагаться в выполнении работы.
Люди могут эффективно выполнять определенные задания в определенное время, но их готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор стиля руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому специфическому заданию.
Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.
