Шесть сигма

«Бриллиант» снизил уровень брака в компании до 1%. Но заподозрить у Сорокина головокружение от успехов могли бы лишь не знающие его люди. Он пренебрежительно называет это время периодом насыщения и переходит к рассказу о том, что происходило с компанией дальше.
– 1% брака могут устранить только точные, проверенные факты. Нужны детальные исследования процессов. От коллективного разума и командного духа здесь пользы мало.

Компания обратилась к научным методам управления качеством. Статистический анализ (или SPC: statistic project control) помог дать более точную картину процессов, но не сделал их более устойчивыми. Рисков снижения качества всегда много и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента. Поэтому для борьбы с вариабельностью процессов компания взяла на вооружение систему «шесть сигма» (в 2000 году Ingersoll-Rand начала внедрять ее на своих заводах).

Систему «шесть сигма» разработала и первой внедрила Motorola. С ее помощью эта американская компания в середине 1980-х добилась значительного сокращения брака в партиях выпускаемых транзисторов. После этого методологию начали использовать другие компании – многим она помогла снизить вариабельность процессов и стабилизировать характеристики качества продукции. Специалистам, прошедшим обучение по «шесть сигма», присваиваются определенные уровни. В зависимости от опыта и квалификации это могут быть титул чемпиона, черные, зеленые или желтые пояса.

Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс.– вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.
– Черный пояс нам как-то здорово помог,– вспоминает Вадим Сорокин.– Одно время самые большие потери мы несли на прецизионной шлифовке. И никто не мог понять почему. Черный пояс проанализировал статистику процесса и увидел причину. Оказалось, что рабочий, видя, что приближается к верхней границе поля допуска, производил корректировку на станке. Поле допуска было шесть микрон, но мы ему говорили, чтобы он старался быть в пределах трех. Сами о том не подозревая, мы как бы разбалансировали процесс. Это классический случай. Он даже описан у Деминга. Все его читали, все знали, но никто не понимал, что это происходит у нас.

О последствиях вмешательства в процесс, закономерностей изменений которого мы не понимаем, гуру менеджмента качества Эдвардс Деминг говорил так: «Мы сами все разрушим своими же усердными стараниями». Он доказывал это экспериментом «Воронка и мишень». Деминг устанавливал воронку над мишенью и бросал сквозь нее шарик, а затем ставил точку в место, куда он падал. После повторения такой операции несколько десятков раз, точки оказывались рассеянными вокруг мишени – примерно в форме круга. Потом он сдвигал воронку относительно мишени, чтобы шарик падал ближе к цели. Но от этого результат ухудшался – радиус рассеивания увеличивался.

Два года назад на «Инструм-Рэнд» побывали аудиторы Mercedes-Benz. Они проверяли надежность технологических процессов будущего поставщика. Проект по производству рулевых колонок для Mercedes впоследствии так и не был реализован. Но испытания, через которые прошло предприятие, Вадим Сорокин считает бесценным опытом.