Глава 2. Делайте разграничения между участниками участникими дискуссии и обсуждаемыми проблемами

Участник переговоров прежде всего человек

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Отношения обычно увязываются с проблемой

При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров

Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором»

Восприятие

Поставьте себя на их место

Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений

Ваша проблема – не вина других

Обсуждайте восприятие друг друга

Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе

«Спасти лицо»: ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

Эмоции

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Позвольте другой стороне «выпустить пар»

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Используйте символические жесты

Общение

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Говорите так, чтобы вас поняли

Говорите о себе, а не о них

Говорите ради достижения цели

Предварительные действия облегчают работу

Построение работающих отношений

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Профсоюзный лидер спрашивает: «Ну, кто призывал к забастовке?»

Джоунз выходит вперед: «Я. Опять этот болван – мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что‑то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?»

Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: «Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?»

Кэмпбелл отвечает: «Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему, и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого‑нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность».

В другой ситуации на заводе по производству двигателей представитель рабочих приходит к управляющему и говорит: «Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил. Составленный распорядок работы несправедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневной смене рабочим позволено собирать компоненты двигателя не полностью, а самое трудное и утомительное задание остается для ночной смены. Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок…»

Управляющий, перебивая: «Можете дальше не продолжать. Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично участвовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам подготовил эти правила. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?»

«Нет, но…»

«Вы считаете, что я несправедлив?»

«Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и…»

«Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, поскольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и подвергнуть риску все, чего мы достигли, из‑за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше нн слова!»

И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляющего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привесги к спаду в будущем?

Что происходит в этих случаях?

УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЧЕЛОВЕК

Основополагающей реальностью переговорен, которая легко забывается в процессе осуществления международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.

Этот «человеческий фактор» переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных – и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни занимались в любой момент переговоров, начиная с подготовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?»

КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ПРЕСЛЕДУЕТ ДВОЙНОЙ ИНТЕРЕС: ОТНОСИТЕЛЬНО СУЩЕСТВА ДЕЛА И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и получить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, достаточно благоприятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сторон. Однако обычно на карту ставится большее. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких‑то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах‑профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.

ОТНОШЕНИЯ ОБЫЧНО УВЯЗЫВАЮТСЯ С ПРОБЛЕМОЙ

Главное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме, как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение. Недовольство какой‑то ситуацией может побудить вас выразить его в отношении к человеку, который ассоциируется у вас с этой ситуацией. Вообще при позиционном обсуждении человеческое "я" начинает играть слишком большую роль.

Другой причиной того, что суть вопроса переплетается с психологическими аспектами, является то обстоятельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы, относятся к ним как к фактам, указывающим намерения данного человека и его отношение к этим фактам. Этот процесс, если только мы не проявляем осторожности, является почти автоматическим; мы очень редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное. Так, из сути приведенного выше конфликта, в котором пришлось разбираться профсоюзному деятелю, следует, что Джоунз вообразил, будто Кэмпбелл что‑то против него имеет, тогда как Кэмпбелл считал, что он поощрил Джоунза, поручив ему ответственное задание.

ПРИ ПОЗИЦИОННОМ ТОРГЕ ВОЗНИКАЮТ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ СУЩЕСТВОМ ПРОБЛЕМЫ И ОТНОШЕНИЯМИ УЧАСТНИКОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Сведение переговоров к волевой борьбе с целью достижения победы осложняет все взаимосвязанные аспекты этого процесса. Я рассматриваю вашу позицию, как заявление о том, что вы предпочитаете закончить переговоры таким, а не иным образом; с моей точки зрения, ваша позиция указывает на то, как мало вы заботитесь о наших взаимоотношениях. Если же я сам займу твердую позицию, которую вы сочтете неразумной, то вы, в свою очередь, будете считать ее окончательной; в итоге легко прийти к заключению, что я не очень высоко ценю наши взаимоотношения или же вас самих.

Позиционный торг предполагает удовлетворение интересов участника переговоров и по сути дела и по поводу установления добрых отношений, выторговывая одно за счет другого. Если в конечном счете для вас важнее взаимоотношения с управляющим, тогда, вероятно, вы уступите в решаемом вопросе. Либо если благоприятное решение вопроса вас заботит больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради дела. «Если вы не согласитесь со мной по этому пункту, это будет вам многого стоить. Мы с вами встречаемся в последний раз». В то же время, уступив в существе дела, вы можете н не приобрести дружеского расположения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести.

ОТДЕЛИТЕ ОТНОШЕНИЯ ОТ СУЩЕСТВА ДЕЛА; ЗАНИМАЙТЕСЬ НЕПОСРЕДСТВЕННО «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ»

Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений не обязательно должны быть целями, противоречащими друг другу, если стороны решились и психологически настроились учитывать оба эти аспекта. Стройте ваши отношения на точном восприятии, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долгосрочном и целеустремленном подходе. Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить эту проблему за счет уступок по сути дела.

Когда вы разбираетесь в психологических проблемах, следует использовать соответствующие приемы. Так, если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ «выпустить пар». Если возникает недопонимание, надо постараться наладить общение.

Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех «корзин».

В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей собственной. Ваше возмущение или огорчение может помешать достижению выгодного для вас соглашения. Ваше восприятие будет, скорее всего, односторонним, и вы не сможете выслушать другую сторону или продуктивно общаться друг с другом. Приемы, предлагаемые ниже, одинаково применимы как к вашим собственным проблемам, так и к проблемам другой стороны.