Оцінка та аналіз факторів макросередовища та мікросередовища підприємства

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів.

Фірма характеризується зведеннями про її виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, модель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково-технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях і перевагах керівництва.

Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб’єкти, на яких можна безпосередньо вплинути – партнери і конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збираються відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія і готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується “за спиною” фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища має 2 етапи:

Етап 1. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 2. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів.

Рисунок 2 - Фактори зовнішнього середовища організації

Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

SWOT-аналіз представляє собою оцінку внутрішнього середовища фірми (її сили і слабкості), а також внутрішніх можливостей і загроз.

Він передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівників, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів. Обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні і слабкі позиції підприємства.

Таблиця 1 - Сильні та слабкі позиції організації

СКЛАДОВІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (STRENGTHS)	СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (WEAKNESSES)
· позитивний імідж у споживачів;	· відсутність реальних конкурентних переваг;
· сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;	· проблеми з оборотними коштами;
· позиція визнаного лідера;	· застаріле устаткування;
· концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;	· низька прибутковість;
· повна компетентність з ключових питань;	· низька якість управлінського апарату;
· економія на масштабах виробництва;	· втрата репутації у споживачів;
· досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;	· низькі темпи зростання;
· застарілість системи інформаційного забезпечення;
· адекватні фінансові ресурси;	· некомпетентність працівників;
· переваги у витратах;	· відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;
· ефективніші рекламні заходи;	· вузький асортимент продукції;
· розвинута система менеджменту в організації;	· нерозвинута збутова мережа;
· гнучка організаційна структура;	· непродумана рекламна стратегія;
· наявність конкурентних переваг (унікальність);	· висока собівартість виробів;
· сучасна система інформаційного забезпечення;	· низький імідж на ринку;
· висока кваліфікація працівників тощо.	· втрата споживачів тощо.

На першому етапі дослідження компанія складає список своїх слабких і сильних сторін.

Сила – це те, в чому компанія добилася більш їх результатів, або якась особливість, яка надає додаткові можливості. Слабкість – це відсутність чогось важливого для її функціонування або те, що не вдається компанії (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабша сторона фірми, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а можливо і ні.

Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, складається таблиця “Сила-слабкість” (табл. 2).

Таблиця 2 - “Сила-слабкість”

Внутрішні сильні сторони	Внутрішні слабкі сторони
1. 2. 3.	1. 2. 3.

До потенційних сильних сторін компанії можна віднести наявність фінансових ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети, гарну репутацію в очах споживачів, добре продумані функції стратегії, низькі витрати, наявність технологій, захищених правом власника, лідерство по “кривій досвіду”, досконале управління, добре організовану рекламу, налагоджену систему оновлення продукції і т. п.

До потенційних слабких сторін компанії можна віднести відсутність чіткої стратегії, застарілі виробничі потужності, недолік навичок і таланту управління у керівництва фірми, відставання в області наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок, погано організовану систему збуту, недостатність фінансових ресурсів для реалізації планів, вузьку номенклатур продукції яка випускається, слабкі навички в області маркетингової діяльності у співробітників компанії і т. п.

На другому етапі дослідження компанія складає список можливостей і загроз, які знаходяться у зовнішньому середовищі.

Таблиця 3 - Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

МОЖЛИВОСТІ (OPPORTUNITIES)	ЗАГРОЗИ (THREATS)
· обслуговування додаткових груп споживачів;	· інфляція;
· сприятливі зміни в законодавстві;	· загроза виникнення нових конкурентів;
· самозаспокоєність ключових конкурентів;	· тенденції до рецесії;
· швидке зростання ринку;	· негативні демографічні, соціально-політичні зміни;
· тенденція до розвитку економіки;	· несприятливі зміни у законодавстві;
· соціально-політична стабільність;	· втрата частини цільових споживачів;
· вихід на міжнародний ринок;	· зростання збуту товарів-замінників;
· позитивні для підприємства зміни смаків споживачів.	· технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства.

Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, міняючись від дуже привабливих (абсолютно необхідно їх використовувати) до цікавлячих фірму в останню чергу (в самому кінці списку пріоритетів компанії).

До потенційних можливостей, виявлених в процесі аналізу зовнішнього середовища, можна віднести здатність обслуговування додаткових груп клієнтів або виходить на нові ринки, розширювати асортимент продукції, яка випускається, використовуючи навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції, здійснювати вертикальну інтеграцію (вперед або назад), а також можливість швидкого розвитку в зв’язку з різким ростом попиту, зниження бар’єрів входження на привабливих ринках, слабкі позиції фірм-конкурентів і т. п.

Часто на добробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій, запровадження конкурентом нового або удосконаленого продукту, вихід на ринок нових конкурентів з низькими витратами, несприятлива політика державного регулювання при спадах і коливаннях рівня ділової активності, можливість поглинання більшою фірмою, несприятливі демографічні зміни, несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни (переворот) в країні, де компанія здійснює свою діяльність; наростаюча ступінь впливу постачальників і покупців, уповільнення темпів росту ринка і т. п.

Коли зовнішні можливості і загрози виявлені складається таблиця “Можливості-загрози” (таблиця 4).

Таблиця 4 - “Можливості-загрози”

Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні загрози
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Оцінюючи можливості галузі, необхідно пам’ятати, що інтереси галузі і інтереси компанії – це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо вигідні позиції, щоб використовувати всі існуючи в галузі можливості – деякі компанії являються більш конкурентноздатними, чим інші, а деякі можуть бути взагалі безнадійно вибулими із боротьби або обмежуватись більш скромною роллю. Слабкі і сильні сторони компанії, а також її здатність конкурувати дозволяють їй краще використовувати одні можливості, чим інші. Найбільш вигідними для фірми являються ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальний ріст прибутку, тобто при яких фірма набуває найбільш конкурентні переваги, а також ті, які являються близькими для компанії у фінансовому відношенні.

На третьому етапі дослідження визначається взаємозв’язок факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Для оцінки цих зв’язків складається матриця SWOT, яка має слідуючий вигляд (таблиця 5).

Таблиця 5 - Матриця SWOT

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

На кожному із полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії.

У відношенні тих пар, які вибрані з поля СІМ (сили і можливості), при розробці стратегії необхідно використати сильні сторони для того, щоб отримати максимальну віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які виявилися на полі СЛМ (слабкості і можливості), стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей які виникли, спробувати перебороти слабкості, які є в організації. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ (сили і загрози), то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Для пар, які знаходяться на полі СЛЗ (слабкості і загрози), організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як звільнитися від слабкості, так і спробувати перебороти загрозу, яка над нею нависла.

На четвертому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому.

Деякі сильні сторони компанії вагоміші, чим інші, так як вони відіграють більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі і в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть стати фатальними для компанії, в той час як інші не дуже важливі можуть бути легко виправлені.

Визначені сприятливі умови можуть допомогти фірмі значно підсилити свої позиції, а якісь перспективи які відкрилися вона не зможе використати. Також і загрози можуть бути лише хмаркою на голубому небосклоні, а можуть перерости і в грозову хмару.

Ідея SWOT-аналізу складається в наступному а) застосування зусиль для перетворення зовнішніх загроз в нові можливості і внутрішніх слабостей в силу; б) розвиток сильних сторін, конкурентних переваг фірми у відповідальність з її обмеженими можливостями.

При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім цього, аналізуючи можливості загрози, оцінюють імовірність використання можливості і реалізацію загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження являється метод експертних оцінок.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання “стратегічного балансу”: сильні сторони –це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви. Діло лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перевершують слабкі (пасиви) (відношення 50: 50 однозначно не бажано), а також в тому, як використовувати ці сильні сторони і як нахилити стратегічний баланс в сторону активів.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, так як вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинно терміново створити базу, на якій ця стратегія могла б базуватися.

В той же час стратегія повинна бути направлена на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. Принцип тут простий: стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії і її конкурентні можливості.

Таким чином, SWOT-аналіз - один з найважливіших кроків у формулюванні стратегії. Використовуючи місію організації як контексту, менеджери оцінюють внутрішні сильні (особливу компетентність) та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і перешкоди. Завданням є розробка відповідної стратегії, яка б грунтувалася на можливостях та сильних сторонах, нейтралізувала перешкоди та слабкі сторони.