Заседание, посвященное перепроектированию 2 страница

1. Для того, чтобы перепроектировать процессы, вовсе необязательно быть экспертом в их технических основах.

2. Легче решать проблемы будучи аутсайдером.

3. Вы должны отбрасывать предвзятые мнения.

4. Важно смотреть на вещи глазами клиента.

5. Перепроектирование лучше всего проводить командой,

6. Вам не нужно много знать о текущем процессе.

7. Генерировать великие идеи не так уж тяжело.

К. Перепроектирование может доставлять удовольствие.

Да, действительно, перепроектирование может доставлять удовольствие, но в конце концов наступает момент отрез-иления, когда реинжиниринговая команда обязана объяснить остальной компании, т.е. людям, которые должны будут приспосабливаться к изменениям и жить в условиях пере­проектированных командой процессов, что, собственно го­воря, она сделала. Команда должна перейти от генерирования идей к их реализации. Эта часть реинжениринга бывает куда менее занимательной.

ГЛАВА 9

НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП РЕИНЖЕНИРИНГА

До сих пор мы еще не обсуждали важнейший аспект реинжениринга, с которого фактически должны начинаться все реинжениринговые мероприятия. Причина, по которой мы этого не сделали, состоит в том, что только после знакомства с предыдущими главами читатели получили пред-п.шление о силе и необъятности реинжениринга как инстру­мента преобразования компаний, без чего могли бы легко недооценить значение данной, отложенной нами темы. То, что мы сейчас будем обсуждать, является чрезвычайно сложной задачей — убедить людей, находящихся внутри организации, в необходимости поддержки перспективы глу­боких изменений или, по крайней мере, непротивления им.

Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни, т.е. их рабочие функции, подвергнутся радикальным изменениям, не просто война, которую можно выиграть в одном сражении. Это образовательная и комму­никационная кампания, которая продолжается от начала Реинжениринга до его окончания. Это работа по продаже ^иДей, начинающаяся с осознания того, что реинжениринг Необходим и не повернет назад до тех пор, пока не будут Полностью запущены перепроектированные процессы.

Согласно нашему опыту, компаниями, наиболее успешно продающими своим сотрудникам идеи о необходимости изме-

нении, являются те, которым удалось подготовить самые простые заявления — послания, посвященные потребности в реинжениринге. Высшие менеджеры этих компаний наи­более удачно сформулировали два ключевых послания, которые они должны донести до людей, работающих в их организациях. Первое из них: «Вот где мы сейчас находимся как компания и вот почему мы не можем здесь больше оставаться». Второе: «Вот чем мы как компания должны стать».

Первое из них должно содержать неоспоримую аргумен­тацию в пользу изменений. Оно должно передать убедитель­ное сообщение о том, что реинжениринг существенней для выживания компании, чем мелкие изменения. Это важнейшее требование, потому что работники, не убежденные в необ­ходимости крупных изменений, не будут склонны их поддер­живать и даже могут затруднить их проведение. Процесс разработки подобной аргументации имеет дополнительную выгоду с точки зрения принуждения руководства честно посмотреть на компанию и на результаты ее деятельности в контексте широко трактуемой конкурентной среды.

Второе послание, содержащее информацию о том, какой компания должна стать, дает работникам осязаемую цель, к которой им необходимо стремиться. Четкая постановка задачи принуждает руководство к четкому представлению не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым приведет реинжениринг.

У нас есть названия для тех документов, которые обычно используют компании, чтобы четко выразить и распростра­нить эти два важных обращения. Первый мы называем «До-. воды в пользу__начала действий» (Wise for Aclion'J, a второй — «Заявление о концепции изменений» ('Vision. Stateimwi'). Названия сами по себе не столь важны —• различные компании именовали их по-разному — но их содержание имеет огромное значение.

«Доводы в пользу начала действий» раскрывают то, почему компания должна проводить реинжениринг. Данный документ должен быть кратким, всеобъемлющим и убеди-

тельным. Он не может быть лишь криком управляющих: «Пожар!». Он должен содержать именно доводы, т.е. пора­зительно убедительные аргументы, с доказательствами, де­монстрирующими издержки проведения мероприятий, отлич­ных от реинжениринга. Если компания стоит перед потерей конкурентного преимущества в конкретной сфере бизнеса, «Доводы в пользу начала действий» должны говорить об этом. Если у компании наблюдается постоянное снижение прироста прибыли, то в документе это должно быть отражено. Если компания стоит на краю полного краха, то «Доводы» должны подтверждать донный факт, если только это — правда. Документ должен представить сильные доводы, но не должен их преувеличивать. Доводы должны быть настоль­ко убедительными, чтобы никто в организации не смог подумать, что существует какая-либо альтернатива реинже-нирингу. Большинство изложенных фактов не будут новыми, но, собранные воедино, они дадут людям возможность увидеть, что механизм функционирования их организации действительно нарушен.

«Доводы в пользу начала действий» должны быть крат­кими: пять — максимум десять страниц, и резкими. Нам очень нравится приводимый ниже вариант такого документа. Его подготовили старшие менеджеры крупной фармацевти­ческой компании, чтобы убедить своих работников в необ­ходимости радикальных перемен в процессе исследований и разработок в их организации. Этот документ содержит все важные, с нашей точки зрения, элементы, которые пред­ставлены в нем достаточно лаконично.

«Доводы в пользу начала действий» Фармацевтическая компания

• Мы разочарованы количеством времени, которое нам требуется для разработки и официальной регистрации новых лекарственных препаратов в США и в других странах,

являющихся основными мировыми рынками лекарственных препаратов.

• Наши ведущие конкуренты достигли значительно более коротких циклов разработки новых продуктов, так как создали крупномасштабные, очень гибкие, глобально интег­рированные научно-исследовательские организации, исполь­зующие стандартный набор методов работы и информаци­онных систем.

• Характер конкуренции направлен против нашего се­мейства более мелких, независимых научно-исследователь­ских организации, расположенных в нескольких децентра­лизованно функционирующих компаниях по всему миру.

• Мы имеем сильные конкурентные и экономические стимулы для того, чтобы достичь возможно быстрее глобально интегрированной модели операции: каждая неделя, которую мы сбережем в процессе разработки и регистрации продуктов, продлевает коммерческую жизнь нашей патентной защиты и добавляет, как минимум, дополнительно 1 млн. долл. к ежегодной прибыли до вычета налогов по каждому лекар-огненному препарату в пашем продуктовом портфеле.

Представленный документ содержит пять основных эле­ментов, которые имеются во всех наиболее эффективных «Доводах в пользу начала действий».

В разделе «Дедоноп контекст» суммируется абсолютно все и дается представление о том, что происходит, что изменяется и что наиболее важно в среде, где действует компания. Наши ведущие конкуренты, говорит данный документ, устанавливают более короткие циклы разработки продуктов.

В разделе «Деловая проблема» охарактеризован источник беспокойства организации. Документ откровенно признает, что организации требуется очень много времени для разра­ботки и регистрации новых лекарств.

«Доводы в пользу начала действий» объясняют также рыночные требования, т.е. то, как контекстуальные условия сформировали новые требования к результатам деятельности, которым компания не может соответствовать. В этом разделе говорится о том, что подход компании к организации НИОКР противоречит характеру современной конкуренции.

В разделе <<$i{t{.£iifкотики» проясняется, почему компания не в состоянии соответствовать новым требованиям и почему «не срабатывают» обычные методы приростных улучшений экономических показателей путем «латания дыр». В этом смысле фармацевтическая компания теряет свои конкурент­ные позиции по сравнению с компаниями, обладающими глобально интегрированными научно-исследовательскими ор­ганизациями.

Наконец, чтобы устранить последние сомнения в необхо­димости реинжениринга, документ завершается предупреж­дением о последствиях непроведения реинжениринга, об издержках ое;ц1епс1п«пя: здесь говорится о том, что компания стоит ""перед потерей 1 млн. долл. прибыли ежегодно на одном лекарственном препарате за каждую неделю задержки в его разработке и регистрации.

Компания не обязательно должна балансировать на грани банкротства, чтобы доводы в поддержку реинжениринга были неотразимыми. «Доводы в пользу начала действий» могут быть использованы даже в благополучной компании. Такая организация может утверждать, что если она не подвергнется реинженирингу, то окажется в бедственном положении или ее положение не настолько хорошо, насколько будет требовать рынок или насколько она того хочет. В данной ситуации доводы выдвигать труднее, но это означает лишь то, что «Доводы в пользу начала действий» должны быть сформулированы максимально убедительно.

Перейдем теперь к «Доводам в пользу начала действий», использованным все еще прибыльной компанией по произ­водству потребительских товаров. Документ рисует унылую картину будущего компании, если она не подвергнется реинженирингу. Эти доводы пространней, чем у фармацев-

тичеекой компании, но столь же эффективны. Они начина­ются с обзора отрасли, в которой действует компания.

«Доводы в пользу начала действий» Компания по производству потребительских товаров

• В наших каналах розничной торговли рыночные ситуа­ции меняются тлк быстро, что, в целях обеспечения прибыль­ного роста наших дистрибьюторов, мы должны быть готовы быстро и с абсолютно томными программами действий реагировать на:гги изменения.

• Каждый из наших каналов розничной торговли, стре­мясь к обретению конкурентоспособности и успеху на рынках, определяет свои особые потребности в инновацион­ных продуктах, услугах, методах продвижения товаров на рынок, системах сбыта и подготовки персонала. Мы должны развивать гибкие процессы внутри нашей компании, которые вытекают из этой специфики каналов розничной торговли.

• Требования и желания клиентов постоянно меняются, в основе чего лежат новые форматы розничной торговли, стимулирование потребления средствами массовой информа­ции, новые продукты и товары-заменители, изменения стилей жизни и рыночная сегментация. Мы не можем выработать такую концепцию продукта или решение по розничной торговле, которые были бы привлекательны для всех: продукты, очень удачные на одном сегменте рынка, будут отвергнуты на другом.

Далее документ логичным образом переходит к рассмот­рению, через призму отношений конкуренции, факторов, диктующих необходимость изменений.

• Сейчас время, проходящее между оценкой рыночных требований и поставкой ними в систему розничной торговли новых продуктов, составляет по крайней мере два года и может доходить даже до трех лет. Более того, этот процесс в значительной степени многоступенчат. Каждая из ступе­ней — интерпретация данных розничной торговли и мате­риалов научных исследований; разработка планов развития продукта; получение обязательств деловых партнеров; до­стижение соглашения по продукту, сбыту, продвижению товаров, рекламе, системам обслуживания клиентов, подго­товке кадров, планам запуска продукта на рынок — проходят через множество подразделений компании и требуют беско­нечного числа встреч и согласований.

• На динамичном рынке 3-годичный цикл планирования не приемлем. Даже если продукт или программа его развития выглядят новаторскими на ранних стадиях планирования, то они перестают ими быть, когда достигают потребителя 24 или 36 месяцев спустя. Реакция на результаты розничной торговли настолько замедлена, что не может повлиять на замену продуктов и очень долго оставляет плохие товары па рынке.

• Часто масштаб нашего планирования и процесса при­нятия решении слишком узок и не затрагивает множество каналов сбыта или специализированных розничных торгов­цев. Они часто остаются за рамками процесса или привле­каются к нему слишком поздно, когда наш выбор вариантов поведения уже ограничен.

• Много раз, когда программы развития продукта дости­гали стадии розничной торговли, оказывалось, что они по срокам расходятся с реальными заказами, продукты и соот­ветствующие им системы сбыта отсутствуют, а у розничных торговцев или у торговых агентов не хватает подготовки, чтобы эффективно вывести эти продукты на рынок или продать их.

«Доводы в пользу начала действий» компании по произ­водству потребительских товаров заканчиваются выразитель­ным описанием последствий непроведения реинжениринга:

• Текущий процесс не соответствует нашей растущей потребности в скорости и точности. Вместо этого он приводит к стрессам и чрезмерной загруженности персонала, авраль­ным методам решений проблем, увеличению числа исклю­чении из общих правил и неотрегулированным управленчес­ким системам. Наш текущий процесс стоит компании миллионы долларов сверхурочных и иных избыточных расходов, потерянных поставок и менее, чем приемлемых экономических результатов розничной торговли, подорван­ного доверия к фирме.

• Часто мы нацелены в большей степени на максимизацию эффективности наших собственных затрат, чем на запросы и механизм функционирования рынка. Мы с минимальным результатом применяли новые технологии для совершенст­вования нашей деятельности. Мы измеряли успех, скорее, собственными внутренними показателями, чем критериями интересов наших розничных торговцев.

• Просто более интенсивная и эффективная работа в рамках имеющегося процесса не может привести к дости­жению цели существенного повышения результатов рознич­ной торговли.

• Сегодня мы еще остаемся очень прибыльными, но если скоро мы не предпримем всеобъемлющих действий по исправлению процесса, то поддержание достигнутого успеха окажется под вопросом. Без коренных изменений мы в конечном счете потерпим провал.

«Доводы в пользу начала действий» этой компании привели в конце концов к всеобъемлющим и эффективным мероприятиям по ее реинженирингу.

Мы уже говорили о наличии двух ключевых компонентов большого послания, которое старшие менеджеры должны донести до сотрудников организации, чтобы начать реинже-ниринг. Суть первого из них: «давайте менять», т.е. «Доводы в пользу начала действий», второго: «к чему двигаться», т.е. «Концепция изменений».

«Доводы в пользу начала действий» крупными мазками рисуют природу деловых проблем компании. Они говорят: «Мы должны начать изменения». Концепция изменений говорит: «Вот что мы хотим иметь в будущем». В ней описывается конечная цель реинжениринговых мероприя­тий.

«Заявление о концепции изменений», названное так или как-то иначе, — это способ, с помощью которого руководство компании раскрывает подчиненным смысл того вида орга­низации, которым компании необходимо стать. В заявлении описано, как компания должна функционировать, и опреде­ляется уровень результатов, которых она должна достичь. Это заявление одновременно и количественное, и качест­венное. Компания может его использовать как до, так и во время реинжениринга в качестве критерия измерения про­гресса и стимула для обеспечения продолжения реинжени­ринговых мероприятий.

При создании концепции изменений организации требу­ется некоторый артистизм, так как указанный документ — как бы образ, который не детализирован. Когда компания делает первые шаги на пути реинжениринга, никто не знает точно, в каком направлении двигаться и к чему он приведет; реально никто даже и не представляет, какие аспекты текущего механизма функционирования компании претерпят изменения, не говоря уже о точном ответе на вопрос: «как?». Концепция изменений — это то, во что компания верит, то, Чего она хочет достичь в их итоге. Детально разработанная концепция изменений будет придавать компании смелость в Период стресса, который она будет переживать в процессе Реинжениринга.

Концепция изменений может играть роль знамени, вокруг которого собираются войска, когда моральный дух солдат начинает падать. «Помните о том, как здорово будет, когда мы доберемся туда», — говорит это знамя. Концепция обеспечивает также непрерывное акцентирование внимания на главном. Она постоянно напоминает людям о том, что именно компания пытается изменить. В противном случае люди легко могут сойти с магистрального пути или потерять ориентацию. В любой компании в любое время существуют бесчисленные процедуры и организационные детали, которые могли бы быть изменены. Концепция напоминает о том, что действенная организация обязательно будет нуждаться в поддержке бесперебойного функционирования.

Наконец, концепция изменений обеспечивает критерии измерения прогресса реинженпринта. Насколько компания уже соответствует концепции изменений? Если она стано­вится ближе к ней, то в реинжениринге достигнут прогресс. Если нет, то независимо от того, сколько усилий было вложено в реинжениринг, они не обеспечили прогресса, на который рассчитывала компания. Подняв нпд головой как знамя концепцию изменений, лидер организации может сказать: «Вот какими мы согласились быть. Посмотрите вокруг. Стали ли мы такими? Близки ли мы к достижению нашей цели?». Концепция изменений — это полезный стимул. И если она действительно обладает силой, то она дает толчок к изменениям.

Работая с компаниями, которые подвергали реинженирин-гу свои процессы, мы формулировали концепцию изменений, применяя некоторые традиционные, но в то же время эффективные средства. Например, используя настольный полиграфический комплекс, можно достаточно легко сыми-тировать статью о компании в газете «Уплл Стрит Джор-пел», написанную, скажем, через пять лет. В подготовленной нами таким образом статье может рассказываться о том, что компания достигла рекордных прибылей и взошла на вершину в своей отрасли, так как существенно сократился

цикл разработки новых продуктов. Затем в статье могут быть описаны впечатления от работы в компании ее сотрудников, переданы их мысли о произошедших в работе переменах. Этот прием нацелен на эмоции работников. «Да, — скажут они, — мы хотели бы, чтобы так было». «Пусть это — мечта, — может сказать руководитель, — а вот то, что мы должны сделать, чтобы эта мечта стала явью».

Используемые одновременно «Доводы в пользу начала действий» и «Концепция изменений» работают подобно клину и магниту. Для того, чтобы заставить людей двигаться от их нынешнего положения к тому, где они, как предполага­ется, должны находиться, требуется выполнение двух дей­ствий. Во-первых, люди должны стать нетерпимыми к тому положению, в котором они сейчас находятся. Средство, которое к этому ведет — клин, т.е. «Доводы в пользу начала действий». Затем внимание людей, нетерпимых к имеюще­муся положению дел, должно быть направлено на новое представление о состоянии вещей. Это уже функция магни­та — «Концепции изменений».

Заявления о концепции изменений должны быть не длинными, но обладающими силой убеждения. Очень много корпоративных «Концепции изменений» тяготеют к пустоте и бесхитростности и не дают ключа к пониманию того, что компания должна сделать, чтобы реализовать ее. «Мы хотим быть первыми в нашей отрасли» или «Мы хотим быть передовыми производителями новых товаров», или «Мы будем привилегированным поставщиком для наших клиен­тов» — все это только добрые пожелания, но не полезные концепции. Заявления, подобные приведенным, часто явля­ются результатом ежегодных «прогулок в лесу», т.е, ситуа­ций, когда высшие управляющие берут паузу, претендуя на переоценку своих действий и выработку того, что они именуют «Заявлением о концепции изменений». Хотя все они руководствуются благими намерениями, подобные заяв­ления лишены всякого смысла, так как они не формулируют

конкретно порядок действий. Поэтому такие заявления не имеют реальной ценности и очень быстро забываются.

Обладающие силон «Концепции изменений» обычно со­держат в себе три элемента и, как правило, не являются результатом «прогулок в лесу». Во-первых, они нацелены на реальные операции, во-вторых, они включают в себя количественно измеряемые цели и способ такого измерения; в-третьих, если они действительно сильны, то меняют основу конкуренции в отрасли.

Одна из наилучших и простейших из известных нам концепций изменений была создана компанией «Федерал Экспресс» (Fcdi-ral Express) на заре ее деятельности: «Мы доставим посылку к 10:30 следующего утри». Это было заявление об операциях {мы доставим посылку); оно имело измеряемые цели (мы доставим ее к 10:30 утра) и изменило основу конкуренции в отрасли (от длительного, непредска­зуемого, времени доставки к гарантированной доставке на следующее утро). «Заявление о концепции изменений» «Федерал Экспресс» сообщало сотрудникам компании, что они должны построить свою работу так., чтобы достичь этой цели.

Как показывают приводимые ниже примеры, «Заявления о концепции изменений» могут быть более длинными и не слишком легкими для восприятия. Но эти заявления четко сформулированы, не содержат банальностей и включают в себя три ключевых элемента, о которых мы только что говорили. Начнем с концепции послереинженирингового состояния процесса разработки лекарственных препаратов, разработанной фармацевтической компанией.

Концепция изменений Фармацевтическая компания

• Мы — мировой лидер в разработке лекарственных

препаратов.

— Мы сократили период разработки и регистрации лекарственных препаратов в среднем на 6 месяцев.

— Мы — признанный лидер по качеству подготовки заявок на регистрацию лекарственных препаратов.

— Мы максимизировали потенциал нашего портфеля разработок новых лекарств с точки зрения их прибыльности.

• Мы создали глобальную научно-исследовательскую ор­ганизацию, объединяющую все наши операторские компании и обладающую такими управленческими структурами и системами, которые позволяют нам гибко и своевременно мобилизовывать наши коллективные ресурсы для разработок новых продуктов.

— Мы создали унифицированный и более организован­ный процесс планирования разработки лекарствен­ных препаратов, принятия решений и операционных процессов во всех подразделениях.

— Мы применяем на всех уровнях компании и во взаимоотношениях между всеми ее научно-исследо­вательскими подразделениями инновационные, осно­ванные на новых технологиях, методы поддержания эффективности нашей работы и управленческих процессов.

— Мы разработали и внедрили единую архитектуру информационных технологий во всех подразделениях компании по всему миру.

Компания по производству потребительских товаров, чьи «Доводы в пользу начала действий» мы рассматривали выше, также сформулировала свою концепцию конечного состояния организации после проведенных в ней изменений.

Концепция изменений

Компания по производству потребительских

товаров

• Деятельность, приближенная к рынку, придает новое дыхание всему процессу разработки продукта. Мы разраба­тываем планы, принимаем решения, производим продукты и запускаем программы развития продукта тогда, когда это необходимо рынку. Наши работники получают своего рода моральное вознаграждение, когда видят в магазинах товары, над которыми они трудились недели и месяцы, а не годы тому назад.

• Наше видение рынка обострено, потому что наши полностью интегрированные программы развития продукта начинаются не позже чем за год до пояапения его на рынке. Нашими действиями управляют требования рынка, и мы измеряем наш успех результатами розничной торговли: объемом розничных продаж, их прибыльностью, сервисом и оптимальностью способов осуществления розничных торго­вых операций.

• Команды, состоящие из сотрудников разных отделений компании и работающие согласованно, упорядочивают про­цесс планирования развития продукта. Приоритеты деятель­ности отделений совместимы, гак как мы фокусируем все наши усилия на программах, которые ориентированы на конечную цель. Мы устанавливаем ясные цели, а исследо­вания рынка обеспечивают нас немедленной обратной свя­зью, информируя о том, насколько хорошо наши действия согласуются с достижением этих целей.

• Новизна предлагаемых нами товаров и соответствую­щий им характер сбытовых операций дают нашим розничным торговцам конкурентное преимущество. Наши торговцы на местах и бухгалтерский персонал полностью обучены навы-

кам внедрения новых методов и реализации стратегий, поддерживающих наши программы, и потому они могут осуществлять продажи клиентам товаров с энтузиазмом и абсолютным знанием своего дела.

• Наши розничные торговцы могут убедиться, что наши программы развития продуктов нацелены вдаль, агрессивны и соответствуют их интересам. Они немедленно отмечают их влияние на объемы своих продаж и прибылей. Наши продукты поступают полностью подготовленными к исполь­зованию, вовремя и упакованными наиболее удобно для эффективной проверки и введения в действие. Те, кто отвечает:ш сбыт этих продуктов, обладают всеми необхо­димыми навыками и подготовкой. Взаимодействие между нами и нашими розничными торговцами является настолько тесным, что мы работаем в соответствии с едиными целями и измеряем успехи одними и теми же показателями.

Мы отмечали ранее, что подготовка и распространение «Доводов в пользу начала действий» и «Концепции измене­ний» есть первый этап реинжениринга. Персональная ответ­ственность за то, чтобы четко сформулировать и донести до подчиненных ключевые послания лежит на руководителе организации. Только человек, обладающий статусом и влия­нием первого лица компании, может правильно «подать» и сообщить важнейшие аргументы в пользу реинжениринга.

Перцую аудиторию указанных посланий руководителя составляет команда высших управляющих компании — Равные ему по положению лица или непосредственно подчиненные. Поскольку в этих документах заявляется о Необходимости коренных изменений в организации, которую ^менеджеры возглавляют, им не так-то легко их выслушать. ' олько первое лицо компании имеет достаточные полномочия ^и власть, чтобы делать подобные заявления. Внешний агент — консультант, может на данной стадии помочь Руководителю, и, поскольку этот агент не имеет предубеж-

дений или имущественных интересов в компании, он может считаться объективной третьей стороной. Сообщение высшим управляющим о том, что механизм функционирования их компании «сломан», представляет собой нелегкое дело, так как эти управляющие игрпли существенную роль в создании той компании, какой она является в настоящий момент. Поэтому при сообщении доводов в пользу начала действий и концепции изменений необходимы особая дипломатичность и определенная степень доверия между выступающим и аудиторией.

После того, как высшие управляющие выслушали эти послания, они доводят их содержание до сведения остальных членов организации. «Доводы в пользу начала действий» и «Концепция изменений» — это первые залпы непрерывного коммуникационного артналета, предназначенного для вер­бовки всей организации в реинжениринговый крестовый поход.

В последующих главах мы обратимся к опыту четырех очень разных компаний и рассмотрим, как им удалось «запустить» успешные реинжениринговые мероприятия и поддерживать процесс их осуществления.

ГЛАВА 10

ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ: «ХОЛЛМАРК»

Как не бывает идентичных ситуаций в бизнесе двух разных компаний, так никакие две компании не будут про­водить реинжениринг одинаково. Мы не перестаем удивлять­ся той изобретательности и воображению, которые проявляют представители разных компаний в своих усилиях по реин-женирингу. Единственный общий абсолютно существенный элемент всех проектов реинжениринга состоит в их направ­ленности на процесс, а не функцию. Пока эта заповедь соблюдается, все остальное в реинжениринге практически сводится к технике его проведения, иначе говоря, правильно то, что работает на вас, и неправильно то, что не работает.

Поэтому мы сочли, что лучше всего завершить настоящую книгу, поделившись с читателями опытом некоторых пио­неров реинжениринга — тех людей, которые уже прошли через него или в настоящий момент испытывают муки творчества при создании своих компаний заново. Даже если обстоятельства описанных ниже четырех случаев, рассказан­ных самими людьми, реально проводившими реинжениринг, не соответствуют ситуации в вашей компании, их истории Должны вдохновлять или, может быть, даже подталкивать к проведению реинжениринга. Эти истории показывают, что реальные люди в реальных фирмах, стремясь добиться

22У

входила дочерняя фирма «Холлмарка* — «Бинни энд Смит» (Kinnry tt Smith), производитель мелков «Крайола». Старк стал президентом «Холлмарка» в 1988 г. К этому времени на рынке поздравительных открыток уже происходили быстрые изменения. Вот как он описывает события, развер­нувшиеся в связи с этим в компании.

ощутимых результатов в своем бизнесе, могут использовать сформулированные нами принципы. Эти истории изложены на основе записей бесед с людьми, которые нам их поведали. Чтобы быть краткими и ясными, мы лишь слегка отредак­тировали некоторые из их высказываний.