Заседание, посвященное перепроектированию 3 страница

Мы начнем с опыта Роберта Л.Старка из компании «Холлмарк Карде, Инкорпорейтед» (Hallmark Cards, Inc.), поскольку один из аспектов его опыта дает наиболее поучительный пример. Из четырех компаний, рассматрива­емых нами, «Холлмарк» была единственной, которая приняла решение о реинжениринге в период, когда ее дела шли хорошо, а не в ответ на ту или иную трудность, угрожавшую ее существованию, т.е. заблаговременно предотвращая воз­никновение трудностей и будущем. Для «Холлмарка» реин-жениринг был упреждающим ударом в конкурентной борьбе.

Корпорация «Холлмарк Карде» доминирует на американ­ском рынке поздравительных открыток, и ее продукции почти не угрожают иностранные конкуренты. Несмотря на это, 83-летняя компания из Канзас-Сити подвергла реинжени-рингу фактически каждый аспект своих операций — с целью существенно сократить время, затрачиваемое от момента обнаружения новых потребностей рынка до их удовлетворе­ния, когда соответствующие открытки оказывались на полках магазинов розничной торговли. Одной из труднейших задач, стоявших перед Бобом Старком, президентом Группы пер­сональных связей с клиентами (ГПСК) компании «Холл­марк», было создание при отсутствии кризисной ситуации стимулов к реинженирингу. «Значительно легче объединить усилия коллег, если имеется очевидная и реальная угроза», — говорит Старк, которому все же удалось заставить управ­ляющих «Холлмарка» увлечься идеей реинжениринга.

Старк не является отпетым радикалом. Он появился в «Холлмарке» в 1958 г. и прошел все ступеньки служебной лестницы. В 1984 г. он был назначен главой подразделения, занимавшегося основным для компании бизнесом (носившим название «ГПСК»), выпускавшего продукцию под торговыми марками «Холлмарк» и «Амбпссадор» и в структуру которого

Наши рынки и каналы сбыт;! долгое время были достаточно однотипными. Но в 1980-х гг. потребители стали распадаться на многочисленные группы, и одновременно сеть наших каналов сбыта расширялась. Наши более чем 11 тыс. специализирован­ных точек розничной торговли столкнулись с более высокой арендной платой за помещения, расположенные в центральных и торговых городских кварталах, ч ш должно было заставить их увеличить обороты торговли, ускорить и увеличить товарооборот. Главные сети розничной торговли, г.акие как «Уол-Март» и «К' Март», тоже требовали от нашеЛ> отделения «Амбассадор» — для каждого из тысячи своих магазинов — специально разра­ботанных продукции и маркетинговых программ.

К 1У8У г. стало очевидно резкое увеличение наименований изделий в ассортименте, что явилось результатом концентрации нашего внимания на нее бил ее мелких рыночных нишах. Количество складских помещений росло гораздо быстрее, чем увеличивались темпы продаж. Средний тираж наших открыток уменьшился, и этот факт изменил экономику нашего бизнеса.

Как большой печатный пресс, выдавливающий выпуклый рисунок, так и штампующий пресс требуют при их подготовке к работе много времени: па приведение пресса в рабочую готовность, состыковку штампов и т.д. Б прошлом восемь часов для подготовки пресса к работе и последующая работа на нем в течении 20-24 часов рассматривались как приемлемое соот­ношение между подготовительным и рабочим периодами. Когда рабочий период сократился до восьми часов, а подготовительный по-прежнему составлял восемь часов, это было уже серьезное нарушение соотношения, которое повсеместно отражалось на издержках и капиталовложениях в физические активы.

Это 'гот самый момент, когда неожиданно для себя вы осознаете, что у вас не хватает производственных мощностей. Вы управляете '^{|1£М же} числом подразделений, но вам теперь нужно больше прессов. Большой печатный пресс может стоить около I млн долл., поэтому, если вам вдруг понадобиться приобрести дополнительно от 20 до 30 прессов, ваши капита­ловложения в физические активы существенно возрастут. Очень быстро мы сделали вывод: пас не устраивало новое соотношение подготовительного и рабочего периодов.

Более того, мы сознавали, чго проблема будет только обостряться. Для сохранения прежних темпов роста продаж нам было необходимо, с одной стороны, увеличить ассортимент открыток и сопутствующих им товаров — чтобы охватить большее число сегментов рынка, а с другой — приспособить маркетинговые программы и программы промоушепа к специ­фике различных каналов сбыта. Кроме того, когда сегменты рынка менее однородны, следует реагировать на потребности данных сегментов быстрее^ ')то означает, что вы располагаете меньшим временем, чтобы определить, какие продукты при­быльные, а какие убыточные. Но когда ваше товарное предло­жение значительно расширяется, использование прошлого опыта для прогнозирования продаж неожиданно теряет практическую значимость. Таким образом, нам были необходимы новые инструменты прогнозирования для новых сегментов и более быстрая обратная связь с рынком розничных продаж.

В феврале 1УХУ г. я созвал совещание 40 руководителей высшего звена, чтобы обсудить данные проблемы. Это не был просто разговор по душам, посвященный второстепенным во­просам. Мы знали, что должны говорить о процессах, с помощью которых мы осуществляем бизнес — о 'том, в каких составля­ющих этих процессов мы, как нам кажется, преуспели, а в каких — отстали. О'мюсителыю составляющих, в которых мы, судя по всему, были сильны, нам хотелось представить себе будущее, принимая во внимание беспокоившее нарастание товарных запасов, изменения в каналах сбыта и т.д.

Нам было ясно, что главное несоответствие заключалось между тем, как компания функционировала, и тем, какие задачи развития она должна была решать. Прохождение нового типа поздравительных открыток от концепции до внедрения на рынке

занимало от двух до 'трех лет. Дорогостоящих пересмотров дизайна, тиснения и печати всего тиража открыток насчитыва­лось до 50 тыс. в год. Когда продукты попадали на полки магазинов, данные о их продажах зачастую приходили слишком поздно, иногда на несколько месяцев позднее, чем нужно для того, чтобы пополнить запасы ходовых товаров, спять с производства «застойные» 'товары и спроектировать новые типы открыток. В нашем бизнесе «окно» возможностей «захлопыва­ется» быстро. Пикояые периоды розничных продаж, приходя­щиеся на главные праздники года, такие как День Святого Валентина, длятся всего несколько дней каждый.

Мы также сделали вывод, что незначительные улучшения, осуществляемые из года в год, не позволяют решить наши проблемы. Некоторое нричя мы пытались усовершенствовать работу компании, которая была ориентирована на функции. Но если мы намеревались осуществить действительные прорывы и кардинально изменить способ ведения бизнеса, перемены должны были коснуться всех функциональных областей деятельности компании. Это 'требовало установления связей и кооперации, в которых раньше не было необходимости.

По моему убеждению, а также по мнению членов нашего оперативного комитета, будущее никогда не походит на прошлое, и решения, эффективные в прошлом, по всей видимости, не останутся такими в будущем. Непрерывных усовершенствований, затрагивающих отдельные сферы деятельности подразделений, больше недостаточно. Только радикальные изменения в способах ведения бизнеса могли решить паши проблемы.

Нам необходимо было точно определить, что именно нужно для достижения наших приоритетов в бизнесе и их оценки. Нужно было также заставить каждого попять, кто мы есть в действительности, чтобы каждый принял участие в изменениях. Поначалу людям очень трудно воспринимать концепцию реин-жепириага бизнеса. Когда они ее воспримут и увидят в ней нечто существенное, они будут относиться к пей очень востор­женно. Если вы вылезли из помойки, поначалу вам будет казаться, что овладеть общепринятым пониманием вещей вам не удастся никогда.

Уже с самого начала было очевидно, что изменения должны носить характер общеоргамшшциоипых мероприятий, поскольку

они требовали групповой работы представителей различных отделов в таких масштабах, с которыми мы никогда раньше не имели дела. Лично мне потребовалось некоторое время, чтобы полностью оценить важность реипжепиринга наших основных бизнес-процессов, охватывающего всю компанию и затрагива­ющего многие ее отделения. Есть большая разница между произнесением этих слов и пониманием их истинного значения.

Нам были необходимы коренные перемены в методах работы «Холлмарка». Как наши художники, редакторы и другие творческие люди совместно работают над созданием новых продуктов? Как собираются и используются данные о продажах в целях улучшения структуры ассортимента, маркетинговой деятельности и кампаний по стимулированию сбыта? Как мы можем регулировать качество графического исполнения и расходы на типографские работы по мере расширения ассорти­мента пашей продукции? Как мы можем удовлетворять нужды постоянно испытывающих «товарный голод» более крупных розничных торговцев? Чтобы подчеркнуть масштабы перемен, которые мы намеревались осуществить в корпорации, мы назвали эти преобразования «путешествием».

Оперативный комитет, и я в том числе, потратили много времени, пытаясь понять как действительно функционирует наша компания. Следующее, с чем мы столкнулись, был вопрос коммуникаций: как добиться, чтобы тысячи людей поняли, о чем вы говорите? Мы должны были определить содержание терминов, разработать особый лексикон и постараться макси­мально ясно определить содержание стоящих перед нами задач.

Мы обнаружили, что должны привести в систему и отразить на бумаге убеждения, ценности и стратегические цели, а также •К), как они соотносятся с приоритетами нашего бизнеса. Все, что мы делали, по существу имело непосредственное отношение к усовершенствованию наших операций на рынке. Соединить все эти элементы таким образом, чтобы цель была понятна многим, было невероятно трудно. '-)то было самым главным препятствием па пути перемен.

Кроме того, прежде чем изменять методы работы и схему организационной структуры компании, мы должны были четко определить и донести до каждого работника информацию о том, чего и l' коснуться перемены, а именно наших коренных

ценностей и убеждений. Компания «Холлмарк» известна в Канзас-Сити своими благотворительными акциями и стабильным положением в бизнесе. Нас считали надежной опорой в городских деловых кругах. Поэтому наших работников беспокоило, что в ходе реипженириига мы могли изменить основам своего бизнеса и таким образом отказаться от своего наследия.

Все поняли, что единственным человеком, который мог в полной мере донести до работников наши убеждения и ценности, был Дональд Дж.Холл, председатель совета директоров компании и сын ее основателя. Поэтому Дон сформулировал пять убеждений и четыре определяющих ценности, которые были доведены до сведения всех 22 тыс. работников «Холлмарка» в течение нескольких месяцев в ходи частных бесед и групповых совещаний, статей внутрифирменного журнала, посредством видеофильмов, содержавших обращения к сотрудникам Холла, главного управляющего — Ирвина Хокадея младшего и других высших руководителей компании. Как только это «послание» администрации было доведено практически до каждого работ­ника, все поняли, что неизбежное изменение концепции выве­дения новых продукта па рынок не повлечет за собой осново­полагающих изменений убеждений и ценностей. Для пас это был решающий шаг н создании процесса перемен, нацеленных на результаты.

Сначала было также трудно понять соотношение постоянных усовершенствований и реипжспирипга. Находились люди, кото­рые пользуясь этими понятиями, смешивали их. Мы рано выявили данную проблему, так как видели множество недо­уменных лиц.

Проведение реипженириига бизнеса требует определенного набора навыков, шличпого от то:о, который большинство из нас применяли раньше. Мы все должны были посвятить себя реипженирингу и заручиться обязательством руководителей Группы персональных связей с клиентами уделять ему время. Вскоре мы обнаружили, чю реинжепирипгу не достаточно посвящать 15 или 20 минут в день. Реипжепиринг — это не процесс, в который можно ненадолго погружаться и быстро из пего выходить, или сводить его к посещению брифингов дважды в меся и.

Я испытываю некоторое удовлетворение и гордость от того, что оперативный комитет сумел оцепить уровень таланта и преданности идее, требующихся для проведения реи п жен Ирин га. Мы согласились с тем, что достаточно существенным является удаление любого времени и энергии — как наших собственных, так и неси администрации корпорации — которые необходимы для достижении наших целей. Мы должны были сформулировать, согласовать и добиться общего понимания наших приоритетов в бизнесе.

Но сказать — это лишь половина дела. Значительно сложнее найти людей, которые выполнят необходимые преобразования. К чести управляющих, участвовавших в данном процессе, они привлекли к его выполнению лучших и наиболее способных работников, 'ho послужило недвусмысленным сигналом для всей организации о серьезности наших намерений.

К апрелю 1990 г. компания определила свои приоритеты в бизнесе. Тогда же мы четко сформулировали комплекс стоящих перед нами целей. Мы хотели менее чем за год выходить с новыми продуктами па рынок; создавать товары и программы их мромоушепа, от которых выигрывали бы как покупатели, так и розничные торговцы; снижать издержки при неизменном повышении качества. Все это сводилось к кардинальному улучшению результатов работы на уровне розничной торговли: в специализированных магазинах-ветеранах «Холлмарка», в цепи основных универмагов и супермаркетов, аптеках и других точках розничных продаж, торгующих продукцией с торговыми марками «Холлмарк» и «Амбассадор».

Четкое определение приоритета в бизнесе оказало огромное воздействие па весь ход преобразований. В наиболее важной части нашего «Путешествия» точно указывалось, как должны изменяться процессы, и подчеркивалось, что необходимость осуществления этих перемен обусловлена общей целью улуч­шения результатов розничной торговли. 'Это позволило каждому принять участие в реипжепирипге.

Нельзя сказать, что па пути перемен не было препятствий к осуществлению изменений в наших организациях: самой природе" человека свойственно одобрять изменения, когда они касаются кого-то другого, по не его. Однако абстрактно рассуждать об изменениях и радикально менять способ выпол-

нения вами или мною своей работы — две разные вещи. Нам необходимо было продемонстрировать жизнеспособность неко­торых наших концепций и достичь существенных успехов в их реализации. '.Это требовало тщательного отбора наших пилотных проектов. В их перспективность должны были верить, и они должны были быть доступными для повторения в других подразделениях компании. Улучшения должны были соответст­вовать определенному уровню, т.е. быть такими, которые нельзя получить в результате, к примеру, постоянных усовершенство­ваний.

Одно из важнейших препятствий, которое следует преодолеть с самого начала, — это вера в то, что реинжениринг есть лишь программа повышения производительности труда, т.е. такой взгляд на вещи: «Все, к чему вы на самом деле стремитесь, — это заставить меня больше работать». Вы должны дать понять, что ждете о г каждого работника не более усердного выполнения им своей работы, а более квалифицированного. После объяснения приоритетов бизнеса наши сотрудники осознали, почему и как необходимо осуществлять перемены.

Вслед за этим шагом мы сделали следующий: из 100 работников сформировали 9 групп, усилия которых были направлены на «ключевые точки» — критические участки бизнеса, где было необходимо осуществил) перемены. Несколько месяцев спустя эти команды представили около 100 рекомен­даций по перепроектированию бизнес-процессов оперативному комитету «Холлмарка», состоящему из 5 человек. Комитет одобрил первую дюжину концепций, коюрые должны были быть реализованы на первом этапе пи.'птпых проектов.

Первоначально мы считали, чш информационные технологии окажутся жизненно важной составляющей осуществляемых нами действий, но мы принимали это на веру. Мы не понимали влияния, оказываемого технологиями на наш бизнес. Я думаю, что американцы в целом скло-шы считать, что избыток информации лучше, чем его недостаток; и мы принадлежали к сторонникам этой идеи. Однако с самого начала мы не могли точно определить, какую роль игр!ют информационные техно­логии в бизнесе и какие области их применения в наибольшей степени способствуют¹ достижению поставленной цели.

Конкретные знания в этой сфере пришли вместе с рекомен­дациями- по совершенствованию потока данных о продажах, поступающих из специализированных магазинов, торгующих продукцией «Холлмарка», в штаб-квартиру корпорации. Мы снабдили 250 таких, не принадлежащих нам, магазинов ком­пьютеризированными системами, которые устанавливались в местах совершении продаж и которые считывали штриховые коды товаров для получения полной информации о каждой покупки. Начиная с октября 1УУ1 г. мы получали практически мгновенно информацию о характере продаж.

Наш следующий шаг состоя;! в том, чтобы сделать этот поток данных значимым для руководства. Пять других групп, состо­явших из специалистов в области научных исследований и информационных систем, были организованы с целью создания сисгем, «помогающих принимать решения», т.е. компьютерных программ, которые высшие управляющие могли бы применять для графической интерпретации трендов продаж в магазинах.

Мы все считали, чю такая информации о розничных продажах будет новым источником жизненной силы для «Холл-марка»; располагая подробной информацией — о том, что было продано вчера и где, совместно с какими товарами, в какой части дня и с каких демонстрационных стел а же и был в:1ят товар — мы сможем добиться существенных и впечатляющих перемен в нашем бизнесе.

И хотя мы все еще находимся на ранних стадиях использо­вания данных о розничных продажах, мы полагаем, что их применение уже оказывает значительное влияние на наш бизнес, существенно подкрепляя паши интуитивные представления об операциях, совершаемых r магазинах. Например, мы обнару­жили, что в период Рождес'1 венских праздников нашим специ­ализированным магазинам следовало бы предлагать еще более широкий ассортимент предновогодних товаров. Мы также подсчитали, какие продукты продаются лучше, если сопутствуют другим изделиям.

В прошлом нам следовало соблюдать осторожность, предлагая розничным торговцам главный продукт и изменения r парамет­рах его продаж. Мы иногда могли прождать до 24 месяцев, прежде чем что-либо сказать. Но теперь, когда мы говорим

нашим розничным торговцам, чти хорошо работает, а чтб — нет, мы опираемся па данные не оптовых, а розничных продаж.

Возможность оценить более точно и быстро эффективность внутренней планировки магазина или рекламной компании приводит к изменению наших методов ведении торговли и маркетинга. Если мы сумеем успешно продать какой-либо вид продукции пе прибегая при ;-пом к дорогостоящей выставке па месте продажи, то мы сможем потратить сэкономленные деньги на мероприятия, способствующие решению приоритетных задач компании.

Другая мысль, коч«рую мы должны были донести до сознания работников в период реализации плана «путешествия» заклю­чалась в том, что время — действительно деньги и что, вероятно, единственный лучший способ сберечь деньги — это сберечь время. '-)то было настоящее открытие для пас; мы пе понимали насколько неэффективной была паша система только из-за возникновения проблемы «очередности». В прошлом этой про­блемы не существовало. У вас всегда было время, чтобы переделать свою работу, если ома ul- выполнялась качественно с первого раза.

Например, в пашем длительном цикле развития продукта преобладающая часть времени тратилась отнюдь пе па печатание и производство открыток.

Скорее всего, 2/3 времени цикла уходило па разработку плана, разработку концепции и па решение творческих задач.

Наша компания имеет самый большой в мире штат творчес­ких работников — 7UO художников и писателей, ежегодно создающих более 23 'ihic. композиций открыток. Процесс, начинающийся с выявления нужд рынка и заканчивающийся созданием нового ассортимента изделий, во многом является последовательным. Когда мы стремились создать экстраординар­ный продукт, требовались многочисленные совещания, а затем многочисленные изменения в работе редакторов и художников, бесчисленные согласования и перепассовывание взад-вперед проектов. В результате одного исследования было обнаружено, что с момента, когда концепция была передана творческим работникам, и до момента, когда разработка попадала в отдел печати, она переходила из рук в руки 25 раз. А 90% этого

23У

23Н

времени материалы проекта находились в накопителях доку­ментов и ждали, когда до них дойдет очередь.

Летом 1991 г. мы разработали новый ассортимент открыток принципиально иным способом. Мы объединили вместе людей, которые были ранее разъединены сферами деятелыюсти, отде­лами, этажами и даже зданиями, чтобы сократить время прерывания материалов проекта в «очередях», стимулировать творческий процесс и положить конец явлению, когда каждый отгораживался от другого решением только своей узкой про­блемы.

'Эти эксперименты в интегрированных командах прошли так успешно, чю половина ассортимента изделий попала в магазины к сентябрю на восемь месяцев раньше, чем планировалось по графику. Другая половина была протестирована на ринке весной. Мы были до такой степени воодушевлены первоначальными успехами в разработке ассортимента новых открыток, что решили предпринять усилия по разработке сезонной продукции (составляющей около 40% нашего бизнеса) по менее чем годичному графику.

Мы думаем, чю концепции объединения работников в команды сработала поюму, чти, сводя людей в подобные группы, мы заставляем их концентрироваться па поставленных задачах, и складывается коллектив, в котором специалисты общаются между собой напрямую. Кроме того, вероятно, самое большое вознаграждение для художников и писателей состоит в том, что они видят плоды своего труда значительно раньше. 'Это приносит им истинное удовлетворение от работы.

Мы осуществили также перемены н процедуре контроля. Согласно прежней 1раднции, комитет управляющих периоди­чески проверял работу художников и редакторов. В интегриро­ванных командах последние сами контролируют свою работу, Если они начинают работу, представляя концепцию качества, исповедуемую руководством компании, и сознавая, ччо руко­водство будет в конечном счск- принимать ее, команда не нуждается в промежуточном контроле. В результате процесс осуществляется значительно быстрее, и мы выпускаем более качественные изделия.

По мере реализации плана «путешествия» перед нами по-прежнему вставали многочисленные проблемы. Главная из

них — приемка изделий. Наши работники должны были понять, что в связи с ускорением бизнес-процессов мы не просим их уделять меньше внимания качеству продукции. Если качество действительно необходимо потребителю, мы хотим еще в большей степени воплощать его в товаре. Но это не всегда прямым образом связано с добавлением стоимости.

Другая проблема — технологическая. В результате перемен в бизнес-процессах «Холлмарку» потребуются более современные информационные системы, подобно тем, которые внедрены в его специализированных магазинах. Кроме того, информация с мест продаж считывается и с многоканальной системы счетов, обслуживаемых «Амбасеадором». Поэтому, учитывая, что при разработке всех пилотных проектов перепроектирования биз­нес-процессов в командах представлены специалисты-технологи, в этих проектах был отражен технологический аспект.

Что делает этот процесс увлекательным, так это осознание факта, что данная возможность предоставляется раз в жизни. Мы создаем организационный потенциал, призванный дать работникам «Холлмарка» шанс быстро и успешно откликаться па постоянные непредсказуемые изменения.

. Мы никогда уже пс сможем вернуться к старым методам ведения бизнеса. Но еще важнее, па мой взгляд, то, что каждый участник реинжениринга бизнеса знает, что это бесконечный процесс и что мы действительно перешли на новые методы ведения бизнеса.

В самом начале, когда я обсуждал с объединенными в группы работниками все те перемены, которые нам следовало осуще­ствить, мне неизменно задавали вопрос: «Когда все вернется обратно в нормальное- русло?». На это всегда следовал ответ: «'Это и есть нормальное положение вещей». Темп и изменения являются новой нормой. Сейчас я уже подобных вопросов не слышу.

На одно обстоятельство я хотел бы обратить особое внимание: начиная эту «игру», мы сделали вывод, что реипжепирипг — это процесс, управляемый «сверху», а не Процесс, который мог бы достичь критической массы сам по себе или быть иниции­рованным «снизу». Идущий «снизу» процесс может иметь место в случае постоянных усовершенствований, которые иницииру­ются в одном подразделении и самостоятельно достигают крити-

ческой массы. Мы знали, что межфункционалмшя природа реин-жепиринга, характеризуемая также тем, что в него вовлечены различные подразделения, диктует его управление «сверху».

Когда вы управляете каким-ю процессом «сверху», вы должни понятно сформулировать и донести до других причины, но которым он осуществляется. Поэтому мы начали с форми­рования наших, как организации, убеждений и системы цен­ностей, а затем перешли к концепции изменений и связали ее с приоритетами фирмы, добиваясь, чтобы каждый в своей работе стремился к общим целям.

Исключительно важно, чтобы люди осознали, что их функ­циональные подразделения могут иметь собственные цели, которые хотя и кажутся обоснованными, но не состыкуются с общими приоритетами фирмы. Нам потребовалось затратить определенные усилия на убеждение работников в важности правильного понимания этой проблемы.

Если вы сумели настоять на ваших приоритетах в бизнесе и направить энергию наших работников па их достижение, то, что получится, вас изумит. Когда каждый в организации чувствует ответственное!!]:ш успех всего предприятия и знает, как може! внести вклад в общее дело, считайте, вы смогли наделить работников полномочиями..

Пару месяцев назад первый раз за многие годы я снова был в Японии. Когда вы находитесь в этой стране, становится совершенно ясно, почему японцы так конкурентоспособны: на создании конкурентных преимуществ сосредоточено внимание всей страны. Японцы знают, что они находятся в состоянии экономической войны, которую они намерены выиграть. Япония представляет собой однородное общество, где каждый «марши­рует под одни и те же звуки барабана». С кем бы вам ни приходилось разговаривать в Японии, каждый понимает, что нужно его компании и стране в целом. Они объединены и представляют собой мощную силу;

В зтим отношении с организационной культурой компании нам, в «Холлмарке», повезло. С самого начала мы определили, что речь действительно шла о наделении наших работников полномочиями — чтобы они смогли продемонстрировать свои самые лучшие качества, а также во имя создания благоприятной рабочей среды для каждого сотрудника независимо от его роли

в организации. Мы хотим, чтобы наши сотрудники испытывали чувство удовлетворения от сознания, что они осуществляют перемены. Мы хотим наделить их инструментарием и ориента­цией, позволяющими этим переменам осуществиться,

Одно из дел, которое мне правится больше всего, но на которое у меня часто не хватает времени — это обход наших производственных подразделений. Я действительно люблю бе­седовать с людьми, которые что-либо производят. Все, что от вас требуется, — это поговорить с людьми в цехах об изготавливаемой ими продукции, поинтересоваться группами, в которые они объединены, и участками работ, с которыми связана их деятельность. Они расскажут вам о том, что теперь работа приносит им гораздо больше удовлетворения. Вы возвращаетесь по-настоящему обрадованный увиденным и услышанным.

Когда внедряются новые бизнес-процессы, самой серьезной задачей, которую предстоит в дальнейшем решить, является отнюдь не рациональное размещение ресурсов. Мы уже показали, что можем изыскать и правильно разместить любые, необходи­мые для реализации поставленных целей ресурсы. Я полагаю, что проблема в распределении денежных средств будет заклю­чаться в поддержании намеченного курса, поскольку мы знаем, что при осуществлении нового процесса появится много соблаз­нов потратить их на другие цели.

Я уверен, что беспокойство по поводу непредвиденных проблем обязательно возникнет. Мы, например, считаем, что максимально 'точно оцепили ожидаемую величину риска и свели его размеры к приемлемому уровню. В ситуациях, когда нам кажется, что мы недооценили проблему риска, может просле-жива гься 'тенденции отхода от намеченного курса. Именно в этом случае от руководства потребуемся проявить лидерство.

Каждый из пас понимает значение предстоящих перемен, и мы уверены, что усилия по реипжепирипгу будут вознаграждены. Никто из пас не сидит кусая ногти и дрожа при мысли, что скоро придется пройти по краю пропасти. С другой стороны, мы не группа мечтателей с горящими глазами, думающих, что справятся с любой задачей. Мы достаточно реалистичны и уверены в том, что делаем. Какие бы сложные проблемы не стояли перед нами, мы знаем, что справимся с ними.