Теория И. Айзедиса с точки зрения управления циклами

Тема: Жизненный цикл организации

Согласно теории И. Айзедиса, жизнь любой организации делится на два больших этапа - рост и старение. В процессе роста она переживает следующие этапы: выхаживание (вынашивание), младенчество, период быстрого роста, юность, расцвет, стабилизацию (зрелость). На этапе старения ее ждут "ари­стократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация" и "смерть". Собственно говоря, опасности подстерегают организацию в лю­бой период жизни, если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринимать при появлении симптомов "болезней", характерных для того или иного возраста.

Остановимся более подробно на описании перечисленных выше этапов.

Итак, выхаживание - процесс зарождения организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек, одержимый бизнес - идеей. Он полон энтузиазма и активно обсуждает свой проект с единомышлен­никами. Он "продает" будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства. Основатель рассчитывает на то, что его товар или услуга будут востребованы на рынке. Т.е. он ори­ентирован на продукт, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо трезво смотреть на мир и иметь ответ на такие вопросы: что мы собираемся делать, как и когда это может быть сделано, кто и почему будет это делать? Если ответы на эти вопросы есть, то существует и фундамент для создания организации.

И это означает, что начался новый этап в жизни организации – « младенчество». На этом этапе компания оформляется "физически", т. е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т. п. В компа­нии должен появиться человек, который будет строить реальное ос­нование для реализации мечты, его задача заключается в осуществ­лении перехода от предвидения к действию. Компания имеет нечеткую структуру, небогатый бюджет, рабочие процедуры практически от­сутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация-мла­денец не может выработать стратегию, так как у нее нет опыта веде­ния бизнеса. На данной стадии, чтобы не погибнуть, организация должна иметь постоянный приток денежных средств и основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации. Ког­да денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, преодолевается нехватка денежных средств. Создается впе­чатление, что компания не только выжила, но и процветает. И виде­ние ее будущего изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до бескрайней панорамы возможностей. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъят­ное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего понятия. Каждая новая возможность - это новый приоритет. Для ком­пании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Она не влияет на окружение, а подчиняется ему.

Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок - это доля рынка, приоритетный клиент, деньги. Чем успеш­нее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна определить, чем не сле­дует заниматься, а не гнаться за любой возможностью. Иными слова­ми, возникает необходимость в создании административной подсис­темы - выработке правил и норм, которые будут определять, что мож­но или нельзя делать. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не про­изойдет, организации угрожает гибель. Это свидетельствует о том, что организация на пороге юности.

Если в младенчестве организация рождается физически, то на этапе юности она перерождается духовно. Это болезненный и дли­тельный процесс. Характерно большое количество противоречий и конфликтов, таких, как "мы и они" (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, основателем и про­фессиональным менеджером. Индивидуальных способностей осно­вателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму дол­жен присоединиться управленческий профессионализм. У него не хватает времени и физических сил управлять организацией в оди­ночку. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децен­трализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кроме того, он может нанять профессионального управленца, который по­может ему разобраться со всей организационной неразберихой. По­явление профессионального менеджера приводит к изменению сис­темы управления компанией, организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Этим новым руководителем является, как правило, исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования ему необходи­мо перераспределить роли и обязанности, институциализировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать си­стемы мотивации.

Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, поскольку компании необ­ходим человек, похожий «на нас», но вместе с тем делающий то, "что не умеем делать мы". Компания на этом этапе меняет курс - от эк­стенсивного развития к повышению качества деятельности. Для это-го необходимо активно вовлекать персонал в процесс управления, потому что сотрудники хотят, чтобы часть полномочий была переда­на им, но при этом хотят, чтобы поддерживался тот же темп роста. Ми два условия являются взаимоисключающими.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующую фазу - расцвет. Организа­ция знает, куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Стиль управле­ния активный, направленный на упреждение потребностей кли­ента. Основные черты, характеризующие организацию в этот пери­од, таковы:

• наличие четкой организационной структуры и распределения служебных обязанностей;

• перспективы развития и творчество институциализированы;

• ориентация на результат (удовлетворение потребностей кли­ентов);

• умение предвидеть;

• планирование и выполнение планов;

• рост прибыли и продаж;

• создание сети новых "младенческих" организаций.

Расцвет организации - это не точка, а процесс. Но если в этот период жизни организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, которая есть конец роста и начало старения.

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость. Происходит поте­ря духа творчества, меньше становится инноваций, не поощряются изменения. Организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо управляема, но конфликтов (продуктивных) возникает мень­ше, чем на предыдущих этапах. Организация достигает стабильной позиции на рынке, что развивает чувство безопасности, однако оно по отношению к длительной перспективе безосновательно. Творче­ский подъём и ощущение крайней срочности возникают изредка. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как раньше. Морально-психологический климат становится все более спокойным.

Происходят изменения в распределении бюджета: ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования. Сокращаются рас­ходы на маркетинговые и другие исследования. Возвратность инве­стиций становится основным индикатором выполнения планов, ко­личественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышле­ние. Финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Уровень продаж организации еще растет, но уже за­рождается основная причина падения - истощается дух предприни­мательства.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоот­ношения внутри коллектива. Предыдущие этапы роста организации также характеризуются множеством конфликтов, но на межличност­ные конфликты просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений слаба, ситуация меняется. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу. Про­исходит неуловимое сползание на следующий этап – «аристокра­тизм». Его признак - обострение чувства самосохранения и дистан­цирование от клиентов.

Для «аристократизма» характерны следующие признаки:

• деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхова­ние и обустройство;

• акцент в деятельности компании переносится на то, как дела­ются вещи, а не что делается и почему;

• входит в обычай формализм в одежде и обращении;

• в коллективе воцаряется принцип "не гони волну" по отноше­нию к тем, кто еще заботится о жизнеспособности компании;

• приобретаются другие компании для получения новых рынков и продуктов;

• организация обладает значительными денежными ресурсами. «Аристократические» организации можно узнать, обратив вни­мание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как обращаются друг к другу и т. п.

Морально-психологический климат становится тяжелым, основ­ное внимание уделяется не тому, что вы делаете, а тому, как вы это делаете. Вы можете рассчитывать на повышение независимо от ре­зультативности вашей работы, если не «гоните волну» и лояльны по отношению к руководству. «Аристократическая» организация склон­на «держать марку» и отрицать существующую реальность. Напри­мер, декларируется тот же уровень прибыли, что и раньше, но при фактическом падении уровня продаж. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, при этом ее качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается. Но приходит вре­мя, когда цены поднимать становится уже невозможно, и истинное положение дел всплывает неожиданно. Тонкости уходят, и начинает­ся борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает.

Таким образом, начинается следующий этап в старении орга­низации – «ранняя бюрократизация». Его характерные черты таковы:

• акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять;

• организацию охватывает паранойя;

• внешний потребитель превращается в надоедливую муху и ме­шает внутренним «разборкам».

Если состояние «аристократизма» - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то в период «ран­ней бюрократизации» начинается открытая борьба и обоюдное обвинение во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход из вложившейся ситуации. Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются. Компания утрачивает окончательно ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. И из «ранней бюрократизации» организация переползает в «бюрократи­зацию».

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов само­сохранения, а проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет ра­ботающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация изолирована от окружения и сконцентри­рована на внутренней жизни, связывается с внешним миром только через узкие каналы. Чтобы эффективно работать с такой организа­цией, потребители должны либо искать обходные пути, либо проры­ваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь частью ин­формации, и задача клиента заключается в том, чтобы связать все воедино. Нарушен информационный обмен и между подразделения­ми внутри организации. Внешне организация напоминает монстра, но разрушить ее может даже небольшое внезапное изменение.

«Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает и никто ничего от нее не ждет. Организация может про­должать свое существование какое-то время, если ее поддержи­вает государство (например, с целью сохранения рабочих мест). Но если компания полностью зависит от клиентов, «смерть» насту­пает быстро.

Что же следует предпринимать для того, чтобы избежать гибели?

Это прежде всего групповые диагностические сессии (диагнос­тика синергетического участия), на которых постоянно происходят:

• обмен информацией о проблемах на всех уровнях компании;

• сверка понимания целей и способов их достижения;

• командная работа над миссией организации;

• корректировка стратегии;

• перепроектирование информационных и мотивационных сис­тем, ориентирование их на достижение результатов;

• ротация в управленческой команде;

• создание временных целевых групп.

Но для достижения более качественных результатов можно при­глашать профессионала - внешнего консультанта по управлению и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультаци­онных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация, как и человек, может заниматься самолечением - это ее право, но иногда оно приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальной ста­дии, в организационную патологию.

Не владея методами решения практических организационных про­блем, очень сложно определить, что же на самом деле порождает те или иные сложности. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.