Комплексные циклы действий в конфликтной ситуации

Делая акцент на инструментальной стороне проблемы разрешения кризиса, попробую обозначить, а затем сопро­водить примерами три тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с

Кризисами-конфликтами.

Первый блок — это комплексные циклы действий в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, хотел бы подчеркнуть, что эти циклы носят достаточно гибкий характер и не являются исчерпы­вающими.

Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начи­нать с его институциализации, т. е. установления составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — легити-шзация— ориентиро­ван изначально на выяснение того, присутству­ет ли у большинства участников конфликта добровольная готов­ность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение процедуры разрешения проблемы в со­ответствие с уровнем легитим­ности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предпола­гает создание условий для выявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъек­тов — носителей имеющихся проблем. Когда предыдущие действия произведены, мо­жет ставиться следующая управленческая задача — редукции конфлик­та, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уро­вень [59].

Например, в нашем обществе периодически возникают конфлик­ты, в основе которых лежат требования предос­тавления дополнитель­ных прав теми или иными нациями. Как, исходя из показанных выше действий, таким кон­фликтом можно управлять? Разрабатывается про­ект закона, например, "О национально-культурной автономии", ко­торый затем тестируется на предмет потенциальной готовности его выполнять и корректируется. Параллельно стимулируются собрания общественных объединений национального профиля, где высказыва­ются мнения о за­коне, а также образуются новые структуры подобного типа, которые вовлекаются в процесс. И только после этого начинают постепенно реализовываться прямые мероприятия по расширению прав наций — открытие на­циональных школ, выпуск соответствующих СМИ и т. п.

Другой цикл сводится к следующему, в процессе реализации прак­тически любого проекта — политического, экономического, культур­ного и пр. — важно иметь в виду такие этапы, как: прогнозируемые слож­ности (иссле­дование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестиро­вание опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потен­циала (разработка ком­муникационной стратегии, создание и распреде­ление соответствующих информационных потоков).

В качестве примера действия данного алгоритма опишу меры ПР-воздействия, принятые Центробанком (ЦБ) РФ в 1997 г. в пред­дверии деноминации рубля с учетом атмосферы недоверия к финансо­вым реформам, господ­ствующей в российском обществе.

Была выдвинута гипотеза о том, что журналисты, особенно на периферии, во-первых, недостаточно грамотны экономически, а во-вторых, не всегда имеют под рукой необходимое количество вспомогательных сведений, а потому попадают в плен к домини­рующему обывательскому мнению. Подтверждали эту гипотезу ранее опубли­кованные материалы, большинство из которых сво­дилось к тому, что денежная реформа обязательно приводит к каким-то ограничительным мерам: например, наличные деньги меняются в одном масштабе, а безналичные — в другом либо дей­ствуют ограничения по вкладам и т. д. Вот что было предложено сделать для нейтрализации конфликтного потенциала.

В ЦБ начали готовить пресс-пакеты со специальной информа­цией для журналистов, представленной в виде мак­симально гото­вого продукта для любого употребления: просто почитать, войти в определенную проблему, пол­ностью или частично использовать в публикациях и т. п. Высокая степень готовности вспомогательных материа­лов уменьшала вероятность того, что будет сделана ка­кая-то ошибка или допущена неточность в публикации.

По всей стране были организованы циклы образовательных семинаров для журналистов. Подготовленный спе­циалист ЦБ вы­езжал в регион, где собирались руководители территориальных учреждений ЦБ, представители коммерческих банков, инвестици­онных организаций, журналисты местных СМИ. Устраивалась об­стоятельная дискуссия по проблеме, преследовавшая две цели: образовательно-информационную и прикладную, поскольку жур­налисты готовили по итогам семинара публицистические матери­алы. Проводились и другие мероприятия для СМИ: пресс-конфе­ренции, в том числе селекторные, прямые эфиры и т. д.

Целый блок гипотез был выдвинут по поводу того, какие кате­гории населения могут болезненно воспринять со­общения о де­номинации. В частности, предполагалось и впоследствии подтвер­дилось исследованиями, что в наибольшей степени подвержены страхам пожилые люди, т. е. те, которых государство неоднократ­но обворовы­вало. Для конфликтогенных групп начали готовить телевизионные сюжеты, причем первоначально планирова­лось участие в разъяснительных роликах политиков, экономистов, бан­киров. Но тестирование в фокус-группах показало, что их появле­ние на экранах в заданной роли вызывает у людей высокую сте­пень раздражения. А ска­жем, образы известных актеров, напротив, действуют на аудиторию благоприятно. В итоге эти персонажи и фи­гурировали в роликах в качестве основных.

Специфические формы ПР-воздействия подбирались для мо­лодежи, людей с низким образовательным уровнем, групп с повы­шенными интеллектуальными запросами и др. Такого рода дея­тельность во многом способствовала тому, что деноминация осуществилась спокойно и безболезненно.

В качестве иллюстрации заявленного цикла действий расскажу так­же об опыте собственной работы руководите­лем одной из первых в России служб "паблик рилейшнз" — Акционерного общества "Сити", призванного осуще­ствить идею создания в Москве, на Краснопрес­ненской набережной, Международного делового центра.

Мы начали эту деятельность в 1992 г. с прогнозирования веро­ятных "болевых точек" и формулирования их в виде априорных утверждений, потенциально ведущих к зарождению и эскалации конфликта:

• "Этот проект предназначен только для бизнесменов, но вовсе не для обычных граждан", Этот проект разрушит имеющиеся в центре столицы па­мятники истории и культуры",

• "В результате реализации проекта будет загрязнена окру­жающая среда",

• "Проект являет собой насаждение в столице чуждой отече­ственным традициям архитектуры" и т. д.

Затем служба ПР выясняла, насколько практически актуальны названные утверждения. Так, с одной сто­роны, оказалось, что про­ект беспроигрышен в социальном отношении, поскольку даст до-100 тыс. дополнитель­ных рабочих мест, позволит телефонизиро­вать тысячи столичных квартир, улучшит транспортную систему. Та­ким образом, задача управления потенциальным конфликтом сводилась здесь исключительно к пропаганде пре­имуществ ново­го комплекса.

С другой стороны, обнаружилось, что архитекторы обсуждали вопрос о включении в территорию строи­тельства ботанического сада лекарственных растений; выяснилось также, что к участку Делового центра при.мыкает имеющий историческую и природную ценность городской парк "Студенец". На основании проведен­ной экспертизы служба ПР предложила исключить ботанический сад из зоны строительства, и предложение было принято. Распрост­ранялась соответствующая информация о парке, в частности о том, что он не только сохра­нится, но и значительно расширится за счет создания в Деловом центре парка "Сити" — озелененного оазиса с висячими садами, каскадами, фонтанами и водоемами.

Сходные действия проводились и по другим потенциально кон­фликтным направлениям. В комплексе они привели к тому, что начиная с 1994 г. развитие проекта шло в исключительно спокой­ной атмосфере [60].

Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого числа факторов, ко­торые некоторые иссле­дователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой клас­сификации приведу предложенный Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организациях: «1. Организация недавно испытала кризис.

Говорят, что бомба в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают поль­зоваться услугами авиакомпа­нии, самолет которой недавно разбился. Однако в целом для компа­ний, недавно пе­реживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компа­ния уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием по­следствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тре­вожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.

ся настолько тщательно, что у руководства компании может развиться "мания преследования". Один неверный шаг — и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репу­тации компании, а конкуренты, аналитики и другие заин­тересованные лица только подольют масла в огонь.

8. Компания только что образовалась.

Первый год для новой компании всегда самый сложный и опас­ный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиен­тов, поставщиков, СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными спе­циалистами, а также обо­рудованием, техникой, способными предотв­ратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кри­зисной ситуации к минимуму.

9. В компании неблагоприятна внутренняя обстановка. Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки; слишком

требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно це­нятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить соб­ственные достижения из-за больших объемов работы — все это вызы­вает стресс, нега­тивно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации».

Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сце­нариям мы без труда сможем найти как в за­рубежной, так и в отечественной практике. Так, в 1997 г., когда в корпорации, воз­главляемой известным россий­ским предпринимателем В. Довга­нем, произошли в общем-то обычные для сферы бизнеса струк­турные измене­ния— раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж, СМИ подавали это как крах корпора­ции, причем неизбежный, поскольку в ней якобы, кроме имени и амбиций В.Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т. д.), и не было.

В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 г. арест руководителей Госкомстата, в то время как в других анало­гичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или об­щественными) резонанс был зна­чительно меньшим.

Взрывоопасную почву под недавно созданный Международ­ный пресс-клуб заложила опубликованная в 1996 г. в газете "Мос­ковские новости" статья под названием "Капитализм с журналис­тским лицом". В период "молодого" возраста на ее нейтрализацию пришлось потратить немало усилий, включая изменение рабочей кон­цепции организации. ЛОКАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Второй блок действий по управлению конфликтами включает ло­кальные приемы и механизмы, способ­ные при условии четкого осозна­ния их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из при­емов разряжает политический или административ­ный конфликт за счет устранения нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо ар­гументированными оправданиями.

Наилучший эффект дает приобще­ние оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или орга­нам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозици­онные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Вспомним "неутомимого оппозиционера" Н.Травкина. После назначения его в начале 90-х годов на пост главы администрации одного из подмосковных районов, а затем на должность министра без портфеля Прави­тельства РФ голос бывшего лидера Демпар­тии России становился все тише и тише, а потом вообще пере­стал волновать слух широкой общественности. Похожая история произошла и с одним из активистов Компартии РФ— В. Ковале­вым. Получив пост министра юстиции, он вскоре практически пе­рестал проявлять себя в качестве коммуниста.

Другой прием основан на использовании механизма позитивной компенсации.

Например, разработчики информационной стратегии табачной компании "Филип Моррис" всегда отдавали себе отчет в том, что фирма может получать упреки в выпуске продукта, "опасного для вашего здоровья". Отсюда та­кое "неблагое" дело постоянно ком­пенсировалось "благими", скажем спонсированием классическо­го искусства. Так, в 1997—1998 гг. по инициативе компании был проведен престижный оперный фестиваль «"Филип Моррис" пред­ставляет золотые голоса мира в Москве». В результате конфликт­ный потенциал вокруг компании значи­тельно нейтрализовывался на уровне общества в целом.

Достаточно эффективен и механизм упреждающей атаки. Вспомним о ходивших накануне президентских выбо­ров 1996 г. слухах о плохом здоровье Б. Ельцина, его склонности к спиртно­му, невыполненных обещаниях и т. д. Разумеется, эти слухи сти­мулировали конфликт вокруг личности Президента и понижали его рейтинг. В этой об­становке значительную позитивную роль сыг­рали изданные массовым тиражом книги "Пятьдесят семь вопро­сов избирателей Президенту России" и "Сто вопросов Президенту России", где Б. Ельцин подробно, в ряде случаев в упреждаю­щем порядке отвечал на самые каверзные вопросы. Предвари­тельно все ответы тщательным образом готовились психологами и спичрайтерами президентской команды.

Упреждающая конфликт активность этим не исчерпывалась. Пони­мая, что любого руководителя всегда будут хоть в какой-то мере крити­ковать, специалисты планировали уровни и позиции допустимой кри­тики, а затем на­меренно закладывали их даже в отдельные положи­тельные материалы. В итоге процесс управления конфликтом получался естественным и не выходил из-под контроля.

Следующий прием рассчитан на перевод "стрелки " конфликта в дру­гую сторону.

Вспомним лето 1994 г., когда готовился сброс котировок по акциям "финансовой пирамиды" МММ. Руководи­тели компании со­знавали, что после объявления о падении курсовой стоимости ак­ций возможен социальный взрыв, не исключающий беспорядки и человеческие жертвы. Чтобы не допустить трагедии, было созда­но квази­общественное движение, известное как Союз акционе­ров МММ. Официально Союз выступал защитником инте­ресов вкладчиков, а на деле финансировался из кассы МММ с совер­шенно другой целью: структурировать неор­ганизованную толпу, не допустить погрома, а затем трансформировать конфликт меж­ду вкладчиками МММ и руководством АО в принципиально дру­гой— между вкладчиками и государством, которое якобы мешает обще­ству с ними рассчитаться.

Возьмем еще один случай, когда назначенный в 1998 г. руко­водителем Государственной налоговой службы РФ Б. Федоров выступил с инициативой— определить тысячу наиболее богатых людей в России и проверить их на предмет соблюдения налогово­го законодательства. Вот как прокомментировал это действие пре­зидент нефтяного холдинга "ЮКСИ" М. Ходорковский:

"Если бы страна была в нормальной ситуации, то, наверное, неправильно было бы выделять группу людей в ка­кой-то список. Но когда надо переключить психологию страны с позиции, что все деньги должна платить про­мышленность, на позицию, что налоги надо платить и гражданам, и со средств, направляемых на потребление, то это нормальная мера. Нужно показать гражданам, которые считают, что у них денег нет, что в действительности у них они есть..." [62].

Откуда и куда в указанном примере осуществлялся перевод "стрел­ки" конфликта? Полагаю, что из пози­ции "масса граждан — государ­ство, которое задерживает зарплату и не выплачивает ее в должном объеме" в по­зицию "масса граждан — группа богатых, которые укло­няются от уплаты налогов, в результате чего бюджет не­дополучает сред­ства для выплаты зарплаты". Еще один прием может быть назван фразой из известного кино­фильма: "Кто нам мешает — тот нам поможет ". Его хорошо иллюст­рирует пример из жизни расположенной в ЮАР провинции Натан. Одной из главных статей дохода здесь является туризм, по­скольку теплые прибрежные воды Атлантического океана, купа­ние, подводное плавание, морские прогулки весьма притягатель­ны для тури­стов со всего мира. Однако возникла проблема: прибрежную акваторию облюбовали также и акулы, которые вре­мя от времени подплывали совсем близко к пляжной зоне. При­чем в конце 50-х годов популяция акул начала стремительно уве­личиваться, а вместе с этим росло число их жертв. Например, в 1959 г. было зарегистрировано 190 нападений морских хищни­ков на людей, из них 46 имели летальный исход. Постепенно аку­лы стали "напа­дать" на основу экономики страны — туризм, и пред­приниматели забили тревогу.

Первый шаг в преодолении сложившейся ситуации выразился в так называемом прямом решении — соз­дании государственного департамента по борьбе с акулами, который действовал в соот­ветствии с принципом "хорошая акула— мертвая акула". Однако прежний авторитет курортов Натана это не восстановило, и к тому же возникла новая проблема: департамент начали атаковать за­щитники окружающей среды. Их возмущение было уместным, по­скольку в сетях ежегодно погибало большое количество не только акул, но и дельфинов, морских черепах, не говоря уже о вреде, причиняемом экосистеме взрывными работами.

На этапе конфликта с "зелеными" произошли изменения в госу­дарственной политике по отношению к акулам. В частности, были модернизированы сети, а часть сетей на малопосещаемых пляжах убрана совсем; со­трудники департамента стали заботиться об ос­вобождении попавших в сеть морских обитателей. В процессе этой работы страх перед акулами постепенно стал замещаться любо­пытством по отношению к их жизни. И вот тут-то родилось творчес­кое и эффективное решение — разработать программу нового вида туристических услуг— эко-туризма, когда туристы смогли бы на­блюдать за акулами в их естественной среде обитания.

Так Натан стал пионером в "акульем" туристическом бизнесе, который развивался не по дням, а по часам. Опера­торы по эко-туризму приманивали акул с помощью рыбьего жира, выливая его в воду, и туристы могли без опас­ности для своей жизни наблю­дать за хищниками. Причем если сначала операторы показывали акул туристам, находящимся в лодке, то в скором времени людей переместили в погружаемые в воду железные клетки.

Постепенно отношение к акулам изменилось на 180 градусов: из национальной катастрофы они превратились в ценнейший при­родный ресурс. Туристы вернулись в Натан, а "акулий" туризм ока­зался золотым дном для страны. В 1995 г. Натан стал первым ре­гионом в мире, где акулы были взяты под государственную защиту. Эту ситуацию многие называли экологической революцией