ПР и СМИ во время кризиса

Лекция 11. ПР в СМИ во время кризиса. Понятие кризис-менеджмента.

Учебная литература

1. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера ПР. – СПб., 1997.
2. Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик Рилейшнз. Теория и практика. – М., 2000.
3. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. – М., 1998.
4. PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. – М., 2002.
5. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2000

ПР и СМИ во время кризиса

Типология кризисов

Типы кризисов	Разрушительные Катастрофические –вне­запные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные Неожи­данные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные по­жары, ураганы и пр.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продук­тов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собст­венности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продук­тов, насильствен­ных захватов, разглашение секретов, умышлен­ные слухи и другие злонаме­рен­ные действия
Непреднамерен­ные	Взрывы, пожары, отрав­ле­ния, другие аварии	Проблемы на производст­ве с отсроченными по­следствиями, биржевые крахи, банкротства

Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут момен­тально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

• Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия руководства оста­новить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, со­общаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Ни­какие опровержения или проти­водействия, кажется, не в со­стоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от по­тока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие пуб­ликации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Процесс управления проблемами. Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникнове­нию критических ситуаций, организация должна проводить соответ­ствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения пробле­мы. С этой целью американскими специалистами по паблик ри­лейшнз в 70-х годах был разра­ботан и описан Сам термин «управление проблемами» принадлежит Го­варду Чейсу, так сформулировавшему его суть: «Управление пробле­мами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функ­ции планирования стратегии и тактики, все мас­терство паблик рилейшнз достижению единственной цели — ак­тив­ному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института». Подобно управлению процессом паблик рилейшнз в целом, реа­лизация управления проблемами также должна начинаться с опре­деления проблемы с помощью традиционных, как формальных, так и нефор­мальных методов исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Эту работу лучше поручить специально созданному про­блемному комитету, в состав которого могут входить руководители всех структурных подразделений организации и юрисконсульты. Да­лее, после проведения такой аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. На­конец, чтобы до­биться желаемых результатов, организация должна составить план действий и реагирования на проблемы. Тут важна ко­ординация всех видов работы — лоббистских усилий организации, выступлений руководителей, рек­ламы и связей с целевыми группами как внутренней, так и внешней обще

ственности — с целью распро­странения информации о степени риска и способах его предотвраще­ния и т.д.

Информирование о риске. Информирование общественности о возможном риске, содержа­щемся в возни­кающих проблемах, приобретает все большее значение в процессе управления проблемами. По своей сути ин­формирование о риске — это процесс сбора научно обоснованных данных, связанных с опасностью для здоровья людей и окружающей среды, а также до­ведение этих данных до сведения широкой общественности в доступ­ной и продуманной форме.

В последнее время специалистами разработаны модели информи­рования о риске, основанные на общей по­сылке, что «перцепция (восприятие) — это реальность», то есть они базируются на концеп­ции, которая давно уже стала составной частью методологических основ паблик рилейшнз. В самом деле, информирование о риске (про­цесс коммуникации по поводу риска) и паблик рилейшнз как дисциплина имеют много общего. Процесс комму­никации по вопро­сам риска, так же как и паблик рилейшнз, имеет дело с состоянием высокоэмоционального че­ловеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы, им сопутствуют чувство страха, тревога, разочарование и раздражительность, пламя которых можно погасить лишь с помощью автори­тетной информации о дан­ных проблемах.

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на пред­кризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибег­нуть к новым про­цедурам, связанным с мерами в условиях разразив­шегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию ор­гани­зации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действо­вать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой ин­формации, своими служащими и населением в целом.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямоли­нейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагиро­вать на изменения в развитии событий, но в то же время при­держиваться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Ру­ководство обязано быть не просто втянутым в раз­решение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей пар­тии». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом за­воде компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшест­вия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечаю­щего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить инфор­мацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств ком­муникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, на­сколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее бли­жайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуа­ций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что дела­ется сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудни­ков, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, прове­рять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствую­щие коррективы.