Контур управленческого контроля

Включает в себя аспекты рационального процесса планирования и контроля в организации.

Планирование – это процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь поставленной цели (этапы 1 и 2 на схеме).

Контроль – это процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач.

Сущность рациональной теории управления может быть проиллюстрирована на примере действий пилота самолета Санкт-Петербург – Москва. Главная цель пилота – безопасно и точно по расписанию провести самолет. Перед полетом пилот изучает план полета, в котором указан способ достижения этой цели, включая нормы для оценки исполнения, скорость, высота полета, запас топлива в определенной точке маршрута и т.д. во время полета пилот осуществляет мониторинг выполнения плана, сопоставляя текущие показатели с нормами и при необходимости вносит свои коррективы. Пилот должен обеспечить, чтобы:

- нормы были установлены в соответствии с планом полета, еще до вылета;

- велось непрерывное наблюдение за контрольными приборами или датчиками, измеряющими фактические показатели полета;

- фактические показатели полета сравнивались с нормами и при этом проверялось, все ли идет по плану (в том числе проходит ли самолет заданные пункты в заданное время и имеет ли требуемый запас топлива);

- предпринимались корректирующие действия, если что-нибудь идет не по плану (от незначительных вмешательств учета атмосферной турбулентности до таких вмешательств, как переход у резервному плану полета с изменением пункта назначения, если этого потребуют обстоятельства).

Итак, контур управленческого контроля включает 4 основных этапа:

1 этап – установить цели.

Возможно в качестве общей цели более высокого уровня может выступить открытие полностью работоспособного оптового склада в соответствии с определенным сроком и выделенным бюджетом. Несмотря на конкретность этой цели, менеджеру придется построить дерево целей, разбив основную цель на более мелкие, соответствующие критериям SMART (цели должны быть конкретными, измеримыми, релевантными – уместными в контексте деятельности, реалистичными, определенными по времени).

Пример: завершить строительные работы до 29.05.06, подготовить оптовый склад к получению товара и отправке его по назначению к 4.05.06, завершить проект в рамках выделенного бюджета к 1.04.06.

2 этап - составить план, определить параметры и выполнить задачи.

По своей сути процесс планирования представляет собой последовательность следующих действий:

- установку ясных целей;

- определение норм, задач, которые необходимо выполнить;

- распределение людей и других ресурсов необходимых для выполнения плана;

- составление рабочего графика, отвечающего потребностям менеджера.

Люди, занятые выполнением задач, должны воспринимать нормы, как:

- значимые, то есть существенные для достижения цели;

- ясные;

- справедливые:

- жесткие, но корректируемые (допускается снижение норм, если исполнитель, несмотря на хорошую работу, не справляется с ними).

Источником для установления норм являются прошлый опыт, расчеты, самостоятельно установленные нормы на основе интуиции.

Инструменты, используемые на этом этапе: дерево задач. Степень детализации задач зависит от сложности проекта, количества заинтересованных в этом проекте сторон и программы действий.

План ключевых событий (пример).

Дата	Ключевое событие	Другие события
9 марта	Размещение согласовано и одобрено	Выполняются работы по проводке коммуникаций, сети электроснабжения
9 апреля	Штат для склада отобран и обучен	Заказано оборудование для работы с товарами
17 апреля	Стеллажи установлены	Отсеки размечены и промаркированы
20 апреля	Получение запасов товаров	-----------------------
10 мая	Сделаны поставки в маленькие магазины	-----------------------

Список ключевых событий не является первичным инструментом планирования и должен составляться на основе более детализированного плана, чтобы обеспечить точность и реальность дат, указанных в документе. Даты в списках ключевых событий – это один из вариантов обозначения контрольных значений показателей, указывающих, где мы должны быть в определенное время и на определенном этапе.

Другой вариант использования показателей для проверки результатов работы представляет собой регулярные совещания, на которых можно сверить действительные результаты с планируемыми эти показатели могут быть и финансовыми. Например, к определенному периоду расходы подразделения не должны превышать заданные проценты от внутреннего бюджета.

3 этап – мониторинг движения к цели.

Существует несколько методов мониторинга, как формальных, так и неформальных, которые позволяют определить степень продвижения к поставленной цели:

v Наблюдение и личное участие.

Цель – быть доступным менеджеру как для персонала, так и для коллег. Например, менеджер чувствует опасность не уложиться в срок с запуском пресс-релиза или обнаруживает скопление незарегистрированных материалов и документов, периодически замечает, что персоналу приходится подолгу задерживаться на работе.

v Опросы и обсуждения.

Возможны во время встреч по проекту или визиту. Подчиненные могут не понять важности каких-либо конкретных разработок, или не разобраться в природе возникших затруднений. Используя опросы и обсуждения, менеджер может воссоздать более полную картину и понять причину происходящего.

v Регулярный отчет.

Подготовка письменных отчетов вышестоящему руководству, устных докладов или отчетов об исключительных ситуациях (в случаях сильных отклонений от норм).

v Текущая статистика.

Например, менеджер может использовать текущие данные об объемах продаж по периодам либо о динамике затрат по этим же периодам. Могут использоваться данные о частоте работы с определенными целевыми аудиториями потребителей.

v Собственная статистика.

Менеджер может создать собственную базу данных дел своего подразделения или для работы смежных подразделений.

Требования к информации, необходимой для осуществления контроля:

1). Информация должна соответствовать тому уровню, на котором осуществляется контроль.

2). Данные должны быть связаны с нормами исполнения.

3). Всегда должно быть ясно, являются ли данные результатом измерений или расчетными оценками.

4). Если данные относятся к одной и той же деятельности, все противоречия должны быть устранены.

5). Информация, необходимая для проведения контроля, должна посылаться только тем людям, которые полномочны осуществить контроль.

4 этап – действовать в соответствии с результатами мониторинга.

Выбирается 1 из действий:

- пересмотреть цели;

- внести изменения в задачи;

- не вносить изменений.

Корректирующие действия могут быть следующими.

В случае найма сотрудников на оптовый склад можно привлечь внутренний персонал компании, если внешние источники не позволили обеспечить заданное число кандидатов. Можно обеспечить дополнительные финансовые и временные ресурсы, чтобы решить проблему найма персонала с использованием только внешних ресурсов.

Менеджер на данном этапе должен проанализировать, будут ли направлены корректирующие воздействия на устранение причины проблемы или на ослабление последствий.

Необходимо использовать все возможные средства для того, чтобы добиться выполнения норм (материальное стимулирование, использование стратегии убеждения, обучение персонала, наставничество). Однако дисциплинарные меры менеджер может использовать только в крайних случаях.

Существуют ситуации, когда:

- нормы неправильно поняты;

- нормы известны, но игнорируются;

- люди работают намеренно не соблюдая норм.

Во 2 случае менеджеру необходимо оказывать воздействие, применяя власть.

3-й случай иллюстрирует скорее всего неадекватную настройку бизнес-процесса, т.к. люди в работе склонны выбирать для себя наиболее комфортные условия и содержание работ. Менеджеру имеет смысл задуматься о возможных изменениях деятельности подразделения, либо рассмотреть варианты 1 или 2.