Інші засоби розповсюдження знання та інформації

DocuShare

DocuShare - один із засобів управління знанням у XEROX - є основою мережі практичного досвіду, що уможливлює доступ усіх працівників до досвіду та знань усієї компанії щодо технології, товарів і процедур. Така доступність розширює можливості для зворотного зв'язку. Система була запроваджена в Польщі в 1999 р. Вона містила інформацію про товари, результати діяльності пер­соналу та матеріали для тренінгів. DocuShare виявився легким у застосуванні, тому що він:

• простий для використання;

• гнучкий для пристосування;

• дозволяє управляти та забезпечувати людей інформацією;

• дозволяє вести діалог, відповідати споживачам інформації на їхні прохання;

• дозволяє інтегрування - працює зі всіма програмами, які використовуються в повсякденній роботі;

• забезпечує глобальний доступ, тобто доступ до інформації та її використання в будь-який момент в усьому світі.

Технологію DocuShare спершу було застосовано в 1996 p., щоб дати можливість 500 додатковим службовцям у лабораторіях міста Рочестер дослідити, як у системі XEROX розповсюджують інформацію. Тепер це є доступним засобом для всієї компанії і дозволяє виробничим командам створити "віртуальний" простір служби на корпоративному сайті, де візитери можуть спілкуватися й мати доступ до файлів, які містять електронні документи.

Індивідуальні користувачі встановлюють коди, щоб визначити тих, хто може мати доступ до документів. Усі члени групи можуть відвідати будь-який файл на їхній "сторінці" й дати коди доступу службовцям іншої групи. Засіб пропонує й використання спільної з колегами інформації, але поважає їхню потребу в самостійності. І, нарешті, це допомагає подолати бар'єри відстані під час виготовлення товару, які зазвичай існують у великих компаніях.

Можна навести приклад того, як DocuShare допоміг прискорити роботу. Раніше, наприклад, завжди готували презентації на конференції до останньої хвилини, а тепер відомо, що хтось із колег уже зробив подібну презентацію. Перш ніж готувати презентації власноруч, треба зустріти колегу в коридорі й попросити дискету чи копію презентації, а також знайти відповідні матеріали, використавши DocuShare. Це допомагає зберегти години роботи. Стає можливим багаторазове використання інформації. DocuShare також зменшує витрати розвитку й потенційно стимулює нове застосування отриманого знання, яке зрештою збільшує абсолютну величину інформації.

DocuShare також мотивує людей до розповсюдження знань. Протягом раннього етапу проекту XEROX запросив антропологів, щоб вивчити, як учений із лабораторії працює індивідуально, а як -у групі. Внаслідок досліджень з'ясувалося, що для нормальної праці вчений передовсім потребує обміну знаннями, а не підтримки чи бюрократичної активності. Також дослідили те, як учені встановлюють критерії: яку інформацію захистити, а яку зробити доступною. Ця соціальна динаміка вплинула на технологію застосування цього підходу. Доти рішення щодо управління знаннями визначав переважно технічний персонал. Але з'ясувалося, що успішні рішення приймаються завдяки розумінню соціальної динаміки специфічної робочої сили.

"Еврика "

XEROX має у всьому світі 23000 спеціалістів, які надають ремонтні послуги за місцем знаходження клієнтів. Знання щодо шляхів вирішення комплексних проблем мають лише досвідчені спеціалісти, які можуть їх вирішити швидше й ефективніше, ніж менш досвідчені. За допомогою використання невербальних знань, які ці фахівці нагромадили за роки, зберігається час і зменшуються витрати, зменшується обтяженість клієнта та збільшується прихильність споживача, а це є основою для зростання. XEROX усвідомлює, що таке знання може стати документальним, і тоді воно могло б бути поширеним серед спеціалістів, дозволяючи всім досягти таких же позитивних результатів. У 1996 р. вирішили цю проблему, запровадивши систему "Еврика"(це з'єднана з корпоративною базою даних внутрішня мережа Intranet). Система істотно допомагає ремонтнику зберегти час. Сьогодні понад 5000 специфічних підказок і секретів надійшли до бази від спеціалістів XEROX і вони доступні всім через портативні комп'ютери. Для службовців, які розкидані по всьому світу й часто мандрують, можливість використання такого know-how означає, що тепер їм немає необхідності стежити за всіма видами знань, які постійно оновлюються в мережі, та вивчати їх.

Роль корпоративної культури

Разом зі зміною образу компанії й вимушеною стрімкою зміною моделі організації необхідно було змінити набір атрибутів керівництва, культурні оцінки і вимірники.

У 2000 р. компанія змінила свою модель культурних цінностей. Однією з цінностей, набутих організацією, є розповсюдження та розподіл знань. Компанія довела до всіх менеджерів і службовців, що розповсюдження знань є допомогою їм у самооцінці за новим критерієм. Визначено п'ять рівнів.

Рівень 1

Я розвиваю значні ділові стосунки на рівні конкретних пра­цівників, розмовляю з людьми, щоб розповсюдити знання, і це відбувається швидше, ніж за умови, коли люди залежать винят­ково від документів.

Я активно передаю свої знання та вчуся від інших, щоб гарантувати ефективну кооперацію.

Я готовий до того, щоб передавати свої ідеї та приймати ідеї від інших, а також досвід.

Я достатньо відкритий, щоб вчитися на своїх помилках і пізнати те, чого я не знаю.

Я спілкуюся з особою, яка володіє більшими знаннями і є ближчою до результату, і це необов'язково найстарша за статусом особа.

Рівень 2

Я готовий, щоб мої знання розповсюдили та вивчили інші через неформальні об'єднання та комп'ютерні мережі.

Я заохочую розповсюджувати знання шляхом спілкування з людьми не з моєї команди.

Я вчуся як на своїх успіхах, так і на невдачах, використовуючи й розповсюджуючи набутий досвід, щоб допомогти іншим навчитися.

Я відповідально використовую технології, щоб розповсюджувати знання ефективно.

Рівень З

Я заохочую працівників, які активно передають свої знання та здобувають використовуючи ідеї та досвід інших людей.

Я активно сприяю передачі знань зацікавленим особам чи

командам.

Я оцінюю ідеї та досвід інших людей, унаслідок чого ми можемо збагатити знання, що буде корисним і для клієнта, і для компанії.

Я певною мірою допомагаю людям учитися на власних помилках.

Я не сприймаю використання знань як владу, Я за те, щоб передача інформації відбувалась таким чином який дозволяє людям приймати ефективні рішення.

Рівень 4

Я уповноважую інших на те, щоб вони виступили керівниками в тих галузях, де вони є експертами, незалежно від їх рангу

та посади.

Я є рольовою моделлю існування досить відкритої особистості з метою вчитися на власних помилках і зізнатися, якщо чогось не знаю; я пропоную іншим робити те саме.

Я сприяю розповсюдженню знань таким чином, щоб індивідуальна внутрішня конкуренція була мінімальною.

Я є прикладом використання будь-якої можливості передати свої знання й досвід таким чином, щоб навчити інших.

Рівень 5

Я готовий до того, щоб використати ідеї чи попросити поради

у людей, що не належать до компанії.

Я є прикладом у навчанні на помилках, так що я можу створити культуру, вільну від покарання за помилку.

Я створюю й підтримую отримувані командою стимули, які передають результати шляхом демонстрації такої поведінки, що розповсюдження знань стає очевидним.

Польський досвід

Засоби передачі знань почали застосовуватися в компанії з 1999 р.

Першим кроком був DocuShare: тут почали вміщувати всі сертифікати, інформацію про товари, маркетинг, усю інформацію щодо людських ресурсів. Зацікавлення було достатнім, але не максимальним для того, щоб обмежитися лише цим напрямом. Цей крок зробили відділ людських ресурсів і відділ маркетингу за допомогою технічних спеціалістів, які побачили, що цей засіб може суттєво допомогти.

У 2000 р. програми реструктуризації навчання за допомогою комунікацій в електронній формі виявилось у центрі уваги відділу людських ресурсів як можливість задовольнити потреби навчання за допомогою альтернативних засобів.

Була організована команда, що мала на меті створити зону знання з величезними маркетинговими можливостями: плакатами, інструкціями, рекламою. Це було організовано для великої кількості відділів з метою пояснити, як використовувати зону навчання. Для підтримки ініціативи влаштовувалися семінари, обмін досвідом, дискусії. В процесі впровадження було реалізовано багато локальних ініціатив, які залучали людей до співпраці й надавали процесу інновацій ознак стабільності.

Здобуті уроки

Технологія поширення знань мала значний вплив на корпоративну культуру персоналу. Почався розподіл знань як культури всередині XEROX. Поширення знань стало частиною діяльності для всіх службовців всередині компанії.

Створенням системи управління знаннями не вичерпалися спроби зробити знання частиною корпоративного життя компанії. Більшість компаній створюють подібні системи, як, наприклад, розвинуті бази даних і використання Intranet, а потім переносять це на працівників. Але службовці часто противляться цьому як додатковому навантаженню. Чому так відбувається?

Річ у тому, що безпосередньо сама технологія може бути закритою і тому втратить сенс. У таких умовах службовці потребують багато часу й зусиль, щоб запам'ятати комп'ютерні паролі, потрібні для використання системи бази даних. Часто споживачам складно запросити і залучити посадових осіб із системи допомоги, і вони просто залишають цю справу.

Інша проблема полягає в тому, що люди не хочуть витрачати час, додаючи інформацію до "сховища" знань. І кожен знає, що база даних містить лише ту інформацію, яку в неї заклали люди.

Перше "мінне поле" XEROX вдалося обійти, незважаючи на складність технологій у справі управління знаннями у фірмі, тому що компанія уважно ставиться передовсім до людей, а не до технологій. "Ми опікуємося людьми, - говорять експерти з управління знаннями. - 80% проектування системи включає присто­сування до соціальної динаміки робочої сили. Лише 20% вклю­чають технологію як механізм виробництва". Практика XEROX з управління знаннями мала успіх завдяки пріоритету, який вона надала людям. Компанія дослідила, яким чином соціальна динаміка формує зразок поширення знань для створення технологій на які впливають такі фактори, як наприклад, звички, зафіксовані переваги розподілу та ситуацій, в яких розподіл є природним. Було здійснено інтенсивний аналіз: що турбує працівників, що для них є важливим, які проблеми вони вирішують, а тільки потім була обрана технологія, ухвалені рішення, адекватні ситуації.

Крім усної підтримки, старші менеджери реалізували відповідну політику щодо проектів управління знаннями з метою гарантувати, щоб процесові інновації не перешкоджали бюрократія або бюджетні ліміти. Це не означало, що завдання команди проекту були розпливчастим. Радше встановлювалася специфічна мета, як, наприклад, якість товару та частка ринку. Члени команди могли потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети.

Керівництво не шукало швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслуговуй тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани одномоментної перемоги.

Прикладами правильних рішень є "Еврика" і "DocuShare", які починалися як скромні поступові проекти. Керівництво фінансувало ризики, не знаючи до чого вони приведуть. Була група людей, об'єднана спільним інтересом у вирішенні загальної проб­леми. Ці об'єднання існують незалежно, не можуть отримувати наказ "згори". Тут ви почуєте: "О, він робить це там, а я використаю це тут". Ви усвідомлюєте: "Так! Це - велика ідея, і вона має те, що я можу використати". Цей процес дійсно дає вам доступ до створення конкурентної переваги.

Французький філософ Блез Паскаль твердив, що людство подібне до окремої особи, яка не вмирає, оскільки завжди накопичує знання. Безсмертя є метою організаційного навчання: вкласти всі зафіксовані знання в голови людей. Це досягається за допомогою ноу-хау, яке допомагає запровадити нове і вдосконалити старе.

Хоча важливість, розповсюдження знань є безсумнівною, копіювання та запровадження проекту з управління знаннями має багато застережень. ХЕROХ є компанією технологій і може ухва­лювати велику кількість власних рішень щодо знань. Але не це є відправним пунктом. Незважаючи на технологічну природу влас­ної справи, ХЕROX припускає, що ініціативи з управління знаннями можуть бути такими низько технологічними, як надписи-помітки на дверях холодильника, або такими високотехнологічними, як застосування бази даних Intranet всередині компанії, як вирішення проблем офісів.

Інші компанії можуть і повинні змагатися зі стратегією життя XEROX, яка базується на поширенні знань з діловою метою, що дозволяє людям на робочих місцях самим впливати на виконання процесу. До того ж, процес не повинен бути статичним. Нам потрібно розвивати що ми й робимо всередині компанії, способи розповсюдження знань, нам треба безперервно навчатися так, щоб ми могли стати лідерами в тому, що ми знаємо.

На підставі викладеного та широкого досвіду управління знаннями в Польщі можна узагальнити засвоєні уроки.

Існує істотний зв'язок між успіхом і застосуванням управління ініціативним знанням у стратегії компанії.

Не варто створювати додаткову роботу для людей, які системно використовують управління знанням, - це є найкращий шлях

знищення програми.

Менеджмент не відіграє виняткову роль примусу до виникнення ініціатив, але має велике значення як стимулятор і підтрим­ка, він повинен знаходити час і створювати ресурси.

Технології повинні бути доступними, щоб дати можливість реалізуватися ініціативам розповсюдження знання та навчання.

Корпоративну культуру підтримки необхідно розгорнути серед службовців, які мають потребу в розповсюдженні знань.

Люди повинні побачити вигоди для себе від розповсюдження знань.

Маркетинг витрачає багато зусиль для того, щоб звернути

увагу працівників на новий метод навчання.

Людям потрібна відповідна підготовка/підтримка в розумінні

комп'ютера.

Розповсюдження знань і дистанційне навчання не можуть бу­ти лише одномоментною ініціативою: вони вимагають постійних зусиль, підтримки для продовження. Коментар до кейса

Ситуаційне дослідження системи управління знаннями ком­панії XEROX свідчить про значний потенціал інновацій. Наскільки поширеним серед підрозділів XEROX є цей досвід?

На це та інші запитання відповідає Сергій Бартощук, голова представництва XEROX в Україні.

Якою мірою система управління знаннями, описана в кейсі, використовується у вашій компанії?

По-перше, кейс ілюструє не просто систему управління знаннями, а частку системи управління транснаціональною компанією. Ця модель використовується в усіх підрозділах компанії і українське представництво не є винятком. Сильним імпульсом для поширення застосування системи стала реорганізація компанії, внаслідок якої було створено представництво XEROX в СНД, яке об'єднує цілу низку юридичних осіб. Тому використання системи управління в такій розгалуженій системі є не лише виправданим, а й нагально необхідним. Модель застосовується насамперед для стратегічного планування та вирішення проблем. Існує відповідний набір інструментів, визначений у системі.

По-друге, система управління знаннями є складовою загальної системи управління. Одна з її ключових частин - внутрішня мережа DocuSharc. Вона, по суті, формує середовище, яке дозволяє організувати такі функції управління знаннями:

• зберігання інформації;

• обмін знаннями;

• систематизація інформації;

• використання набутих знань.

Найбільшим користувачем цієї мережі є система маркетингу компанії. Тут розміщується інформація про продукти, конкурентів, ціни, шляхи просування на ринок. Оприлюднюються програми, що стосуються всіх підрозділів. Середовище характеризується кількома важливими параметрами:

• простота користування;

• можливість поповнювати базу даних;

• єдиний формат;

• відсутність обмежень.

Відсутність єдиного органу, адміністративного центру управління базою даних є відмінністю цієї системи від багатьох аналогічних, що саме й створює високу привабливість її для користувачів. Вона не примушує, не дозволяє, а заохочує поширення знань.

Рольова гра 1. "Стилі лідерства"