Опыт управления качеством в Японии

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была пол­ностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике транс­форматор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же — полностью герметичен и непро­ницаем.

Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с:

- проекти­рованием;

- производством;

- сбытом продукции;

- анализом и вытекающи­ми из его результатов изменениями для повышения уровня качества.

Кратко цикл Деминга можно изобразить в виде схемы: планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие.

Активно использовались контрольные карты для управления тех­нологическим процессом. Все это создало атмосферу, в которой управ­ление качеством рассматривается как орудие руководства.

На большинстве фирм Японии с наибольшей полнотой и последователь­ностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему ха­рактеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

- ориентация на постоянное совершенствова­ние процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- ориен­тация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

- ориентация на предотвращение возможности допущения дефек­тов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к пре­дыдущей;

- культивирование принципа: «Твой потребитель — ис­полнитель следующей производственной операции»;

- полное за­крепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- активное использование чело­веческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и слу­жащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Неотъемлемой частью японского управления качеством является использование совершенной технологии, как на производстве, так и в управлении или обслуживании. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная тех­ника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектиро­вания, широко применяются статистические методы, которые полно­стью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качес­твом в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руково­дители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии постав­щиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязатель­ном установлении причин плохого качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания соб­ственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долго­срочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в усло­виях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс суб­подрядчиков Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Заказчик и субпоставщик связаны друг с другом действенными подсистемами обеспечения качества. Заказчик оказывает финансовое, техническое и организационное содействие субпоставщикам в нала­живании контроля качества продукции, в модернизации производствен­ных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные про­граммы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможно­стей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основы­вающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему дове­рия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения сле­дует с высшего руководящего звена. Это связано с тем, что в лидерство во внедрении и распространении концепции комплексно­го управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведе­ния о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, за­дав при этом необходимые для этой фирмы цели (повышение производительности, сни­жение уровня дефектности).

В последние годы обучение ведется самыми современными метода­ми. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и стара­ется создать воображаемому предприятию наилучшие условия для дос­тижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредствен­ными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневно­го теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

Например, в компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни.

Процесс обучения обязательно заканчивается аттеста­цией, которая проводится периодически для всех категорий работаю­щих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Пе­риодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государствен­ный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников про­шли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Ра­ботник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допуска­ется аттестация до 3 раз. Работник, не прошедший аттестацию в тре­тий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Обучения имеет очень важный побочный полезный эффект: измене­ние в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательно­стью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообщают импульс изменению отноше­ния работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Исследования, проведенные в 60-х гг. ХХ ст. в Японии по поводу наличия брака в продукции, показали, что 80-90% брака происходит за счет руководства и только 10-20% - за счет рабочих. Процент брака зависит от исправности оборудования, планирования, организации труда, стимулирования, квалификации персонала, технологии производства и управления. Наличие брака - это свидетельство низкого уровня менеджмента. В эти годы на предприятиях Японии появились «кружки контроля качества». И это движение приняло сразу же широкий размах. В некоторых компаниях все работники охвачены участием в таких кружках. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно»

Принципы организации кружков:

- самые высокие руководители должны уделять вопросам качества внимание на всех этапах производства.

- каждый исполнитель несет за качество ответ­ственность, должен быть заинтересован в его повышении и готов добровольно участвовать в работах по повышению качества продукции.

Во главе таких кружков может быть бригадир и мастер, а может быть и толковый рабочий. Численность кружков, как правило, 7-10 человек. Кружки занимаются:

- поиском брака и его устранением;

- совершенствованием технологического процесса;

- разработкой рационализаторских предложений;

- снижением производственных затрат;

- повышением квалификации;

- техникой безопасности, трудовой дисциплиной, организацией труда и другими вопросами.

Кружки функционируют в нерабочее время. На собраниях в кружках каждый участник докладывает о своей работе, затем отчеты обсуждаются и вносятся замечания и коррективы. Подобные совещания схожи с обсуждением, называемым «атакой мыслей». Это благотворно влияет на появление новых идей и нахождение оптимальных решений проблем.

Формирование кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемо­сти кружков и активности на заседаниях от степени добровольно­сти, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее вре­мя. Если кружки собираются после рабо­ты, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и общенациональные съезды представите­лей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков, увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышение квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках.

Кроме того, у работников фирм создается впечатление, что они наравне с менеджерами участвуют в управлении и решают производственные вопросы, укрепляя положение фирмы на рынке.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

- не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

- широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

- высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

- максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (круж­ки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическо­му и повсеместному обучению персонала.

Одной из составляющих системы управления качеством в Японии технологическое прогнозирование на японских предприятиях. К этому процессу привлекается значительное число работников. Японские компании получают информацию от своих работников, которых они специально направляют для участия в деятельности профессиональных организаций, научных обществ, комитетов, секций, организованных по инициативе правительства. Эти организации являются для компании источником научной информации и новых идей (более 80% новых идей компания получает извне от своих работников).

Значительное внимание в Японии уделяют системе управления производством, его организации и оперативному управлению. Основной принцип системы - производство определенного вида продукции в запланированном количестве и сроки при условии снижения затрат и роста производительности труда.

Центральным элементом управления производством является система канбан. Назначение системы канбан - оперативное управление поставкой. Для эффективной работы этой системы должны взаимодействовать другие системы, которые обеспечивают такие условия:

- сокращение нерациональных запасов;

- равномерная загрузка производственных мощностей;

- гибкость производства;

- сокращение общего времени производства;

- нормирование операций;

- рациональное размещение производственного оборудования;

- обучение работников нескольким профессиям для гибкого и оперативного исполнения необходимых производственных процессов;

- автономизацию - работник, заметив дефект в детали, должен остановить станок или линию конвейера с целью предупреждения массового брака;

- рационализаторская деятельность малых групп.

"Каждый занятый на заводе - управляющий" - такие лозунги висят во многих фирмах.

В основе традиционной технологии принятия решений лежит система ринги - это изучение проблемы работниками разных уровней и последующее обсуждение.

В японской фирме можно выделить три уровня управления:

1. Кэйэй (производство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. Канри (администрация) - средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий, а также начальников отделов.

3. Иппан (рядовой состав) - оперативный уровень управления, К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен и участков, а также мастера и бригадиры.

Но эти уровни вместе никак не соответствуют нашим представлениям, т.к. во многих случаях полномочия менеджеров разных уровней не разграничены и это проявляется в процессе принятия принципиальных решений. Менеджер, которому необходимо решить какой-то принципиальный вопрос (технические и технологические нововведения в организации, изменение системы стимулов, изменение режима работы и т.п.), составляет специальный документ рингисе. Этот документ раскрывает проблему и содержит рекомендации по ее решению. Рингисе далее попадает в те подразделения, которые хоть как-то касаются изменения. В ознакомлении с рингисе принимают участие работники, которых может интересовать содержание этого проекта-документа и которые могут чем-то его дополнить, изменить и оказать помощь во внедрении. Никаких официальных каналов для перемещения рингисе не существует, а менеджер-автор проекта не связан никакими обязательствами и может направить этот документ тому, кому он находит нужным.

На начальном этапе, который называется нэмаваси (заблаговременная подготовка решения), идет работа с заинтересованными сотрудниками разных подразделений. Возможность получить информацию о проекте рингисе менеджерами и работниками имеет весьма важный положительный фактор. Документ шлифуется, дорабатывается, приводится к оптимальному варианту. Рингисе визируется всеми ознакомившимися с ним.

Из-за существующей системы приема решений объем письменной информации в японских фирмах очень велик. Так, рингисе поднимается на более высокий уровень управления, где происходит повторение всей процедуры. Чем больше работников ознакомлено с рингисе, тем лучше - это считается хорошим тоном. В конечном итоге со множеством виз (это могут быть и штампики) рингисе попадает к президенту и его заместителю. И когда президент подпишет эту бумагу, только тогда он превращается в нормативный акт и уже приходит к автору и другим работникам в качестве директивы.

Получившие директиву работники, внесшие свой вклад в составление рингисе, всячески способствуют претворению в жизнь принятого решения.

ТЕМА 9