Новые идолы

Сырьевая жажда преследовала Shell в течение всей жизни компании, равно как и тяжелое бремя ее жуткой корпоративной структуры. Сформированный в 1907 г. альянс между Royal Dutch (60 %) и Shell Trading & Transport (40 %) развился в двухголового монстра. При этом одна из голов находилась в Гааге, а другая – в Лондоне. Компанией управлял своего рода «Верховный совет», включающий британских и голландских менеджеров холдинговых компаний, региональных производственных подразделений, разбросанных по всему миру, совместных предприятий, разрабатывающих проекты с устрашающими бюджетами и, конечно, смешанную группу специалистов, не являющуюся юридическим лицом.

В течение многих лет управленческая модель Shell считалась образцом для подражания, и компания была ослепительным и вызывающим зависть примером корпоративной сплоченности. Но, по мнению старых сотрудников, все это имело место лишь тогда, когда управление базировалось на прочной региональной организации, пуленепробиваемом контроле, ясном распределении обязанностей и хорошо сбалансированной системе противовесов. Однако в процессе, описанном одним из старших менеджеров как «реформа посредством вмешательства», старая система была разрушена и заменена на новую, опирающуюся на крупные производственные подразделения. Один ныне отставной старший менеджер компании сказал нам:

Связанные с этим проблемы заключались в том, что в хорошие времена, когда цены на нефть взлетели и на некоторое время закрепились на пике, конкурирующие империи формировали свои штатные расписания по принципу «больше подразделений, большая армия, большая огневая мощь».

Когда же цены упали, как это случилось в 1986 г. и еще раз несколькими годами позже, произошло кровопускание внушающего страх масштаба. Множество людей, занимавших различные должности, были выставлены за дверь. Ни стаж работы, ни что‑либо иное не могло обеспечить сохранение рабочего места. В результате снижение уровня компетенции стало проблемой: многие из тех, кого отправили на пенсию, были единственными людьми, которые знали, как должен работать этот бизнес, и могли реализовать свои знания на практике.

Мы остались с толпой энтузиастов‑любителей и почитателей разнообразной чепухи, связанной с теорией управления – этого главного фетиша нашего времени, и группкой высококвалифицированных специалистов, которые, при всем к ним уважении, не могли организовать выгодный бизнес.

Контроль в Shell не был утрачен внезапно. Он постепенно передавался тем людям, которые по идее должны были лучше знать, что и как следует делать, и нечто подобное скандалу с запасами было просто необходимо, чтобы продемонстрировать, что из этого вышло.

Однако для того, чтобы понять, насколько глубоко Shell погрязла в своем увлечении теорией управления нового поколения, потребовалась экстраординарная статья в Wall Street Journal от 2 ноября 2004 г., написанная Чипом Кумминсом и Олмаром Латуром.

Процесс начался в 1990‑х гг., когда долговременное падение нефтяных цен привело к массовому отказу от признания традиционных достоинств в области управления, таких как благоразумие, строгое соблюдение принципа, согласно которому затраты должны быть соизмеримы с преследуемой целью, критическое отношение к любым показателям и консервативный подход к оценке перспектив, в особенности к прогнозам. На выработку этих критериев потребовалась почти сотня лет и весь с трудом завоеванный, иногда очень горький опыт.

Новые методы управления включали в себя, например, такие упражнения, как применявшееся в голландском подразделении Shell в конце 2000 г., когда один из руководителей просил своих плановиков составить пятиминутные выступления, содержащие свежие идеи для разведки новых нефтяных и газовых месторождений.

В результате один из выступающих, желая привлечь внимание своего босса, вышел на сцену совершенно голым. Другой, по сведениям Кумминса и Латура, показал смешной эпизод из зажигательного ток‑шоу Джерри Спрингера (Jerry Springer Show). Третий, после преамбулы, состоящей из шуток и игр, уверял, что большие объемы газа имеются «в ошибочно считающихся истощенными голландских месторождениях».

Еще одно упражнение предусматривало, чтобы менеджеры в процессе проведения сеанса воспитания нового поколения «энерджайзеров» трясли руками, поднимая и опуская их, и при этом смотрели в глаза коллег, чтобы прочесть их самые потаенные мысли.

Большинство же новых методов управления были направлены на перевоспитание скептиков. Все участники такого сеанса должны были сесть, образуя круг. В центр помещался пустой стул. «Любой, кто желал высказаться против принятого группой плана, должен был сесть на пустой стул. Данная система была предназначена для того, чтобы обескуражить и воспитать согласие у "блокеров" – людей, сопротивляющихся нововведениям», – сообщала Wall Street Journal, цитируя слова участников подобных сеансов.

В этот период ветераны Shell, в особенности инженеры, обменивались мрачными шутками о разрушении традиций. Штат молодых, недавно завербованных технических специалистов описывался как «Nintendo‑инженеры»: подобно большинству молодых людей их возраста, они были гораздо лучше знакомы с компьютерным моделированием, нежели с реальной жизнью.