Реализация

В течение 1995—1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, Dell провела кампанию, которая должна была ликвидировать разрыв между негативным восприятием Dell во внешней среде и позитивным положением вещей на самом деле

§ § Dell — хорошо управляемая компания. Были организованы многочисленные встречи исполнительного директора компании Майкла Дэлла (Michael Dell) с промышленными и финансовыми журналистами в таких изданиях, как: Bloomberg, New York Times, Wall Street Journal, CNN, Fortune, Business Week, Forbes и других, чтобы обсудить стратегические инициативы компании Dell, включая ее планы, связанные с ростом. Были проведены брифинги для аналитиков с предоставлением широчайших обзоров результатов работы компании Dell и ее планов. Журналистам, освещающим работу Dell, были представлены новые руководящие сотрудники компании. Новый завод в Малайзии был позиционирован как олицетворение азиатской стратегии. Во время объявления положительных финансовых результатов компании М. Дэлл был открыт для общения с представителями основных финансовых СМИ благодаря спутниковым интервью и другими обычными способами. Представители СМИ приглашались на встречи аналитиков.

§ § Dell — лидер индустрии. На презентациях новые товары позиционировались как имеющие сильнейшее влияние на развитие индустрии. Общенациональным средствам массовой информации предлагались к публикации статьи, подводящие к выводу о том, что Dell играет существенную роль в своей отрасли индустрии. Было проведено большое мероприятие для сотрудников (на тему Олимпиады), обыгрывающее презентацию сервера в 1996 г., чтобы сообщить всем о лидирующих позициях Dell и напомнить о прошлых успешных презентациях продуктов Dell. Регулярно анонсировались наиболее ожидаемые промышленные показатели.

§ § Подход Dell, связанный с прямыми продажами, оправдан и имеет блестящее будущее. С помощью широкой PR-кампании Dell удалось связать представление о своей знаменитой низкой капиталоёмкости (и соответственно высокой прибыльности) со структурой прямых продаж, осуществляемых компанией. Dell удалось позиционировать растущий объем продаж через Интернет как естественное продолжение своей модели прямых продаж, а не как нововведение. Компания приглашала к себе аналитиков, чтобы продемонстрировать действенность своей модели прямых продаж, благодаря которым ежедневно совершается 50 тыс. контактов с клиентами. В связи с этим Dell сделала заявку на то, чтобы считаться «барометром» отрасли. Dell считала, что шаги по улучшению работы с прямыми продажами, предпринимаемые ее конкурентами, являются доказательством ее мудрой стратегии. В течение всего этого времени реклама, маркетинг, PR, связи с сотрудниками были постоянными адресатами ее ключевых посланий.

Оценка

§ § В обзорах промышленных аналитиков, так же как и в деловых и торговых СМИ, рейтинг Dell, отражающий качество управления, подскочил с 13% в 1994 г. до 32% в начале 1997 г.

§ § Такие же обзоры показали небольшой прирост в рейтинге Dell как лидера в технологии с 4% в 1996 г. до 9% в начале 1997 г.

§ § Исследования также отметили скачок в рейтинге Dell, отражающем показатели инновационной системы прямого распространения, с 5% в 1994 г до 36% в начале 1997 г.

§ § Признание Майкла Дэлла мировым корпоративным сообществом как опытного руководителя бизнеса было подтверждено приглашением выступить на Мировом экономическом форуме в Давосе в Швейцарии.

§ § Майкл Дэлл был назван в 1996 г. журналом Business Week в числе 25 ведущих менеджеров. Industry Week признала Dell в числе 100 лучше всего управляемых компаний в 1996 г. Роль компании Dell как лидера отрасли, оказывающего широкое влияние, теперь регулярно подтверждается сообщениями в прессе. В качестве примера можно привести следующие публикации: «Рост доходов компании Dell на 58% показывает ее силу на рынке ПК» (август 1996 г., New York Times) или «Выпустив на рынок новый сервер, Dell разжигает ценовую войну» (сентябрь 1996 г, Financial Times)