Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже­ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа­ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи­ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет

инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Основные цели делегирования:

-Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

-Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

-Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Существует 2 вида делегирования полномочий:

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

§ поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

§ предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

§ формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

6. Принятие решений о приоритетах. Установление приоритетов планируемых работ с помощью принципа Парето, анализа АБВ, ускоренного анализа по принципу Эйзенхауэра.

В общем виде решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации. Оно выступает как продукт управ­ленческого труда. Информация в этом случае становится предме­том труда. Все решения должны быть подчинены главному — достижению поставленной цели.

Процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

§ выявление управленческой проблемы и задачи;

§ предварительная постановка цели;

§ сбор необходимой информации;

§ анализ информации;

§ определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;

§ уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;

§ обоснование и построение формализованной модели про­блемной ситуации;

§ разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

§ выбор метода решения;

§ экономическое обоснование выбранного решения;

§ согласование решения с органами управления и исполните­лями;

§ окончательное оформление и утверждение решения;

§ организация выполнения решения;

§ контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

§ установление обратной связи.

Принцип Парето как основа принятия собственных решений

Принцип был сформулирован итальянским эконо­мистом Вильфредо Парето.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных за­трат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, со­образуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

В связи с принципом Парето говорят также о «соот­ношении 80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ру­ководителя означает, что в процессе работы за первые 20% рас­ходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (вы­пуск продукции).

Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, соглас­но которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизмен­ными.

С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руко­водителя;

менее важные и несущественные задачи (категория В) со­ставляют 65% от общего числа задач, но имеют незначи­тельную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важ­ные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает неболь­шой итог.

Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

срочные/важные дела. За них следует приниматься немед­ленно и самому их выполнять;

срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она сроч­ная. Если же она, однако, является не столь важной, то дол­жна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомен­дуется: перепроверьте степень важности и попробуйте за­дачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответствен­ные дела;

менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того зава­ленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься эти­ми делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ва­ши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

По курсу “Управление трудовыми ресурсами”