Тест на самооценку № 6

1. Если партнеры отвергнут мое предложение, я должен сделать следующее:

а) изменить предложение, при этом принимая во внимание только обоснованные возражения;

b) подождать, пока они предложат свое решение проблемы;

с) отвергнуть необоснованные возражения;

d) попросить партнеров высказать свои соображения.

2. Я не обязан снимать вопрос, если партнеры говорят, что обсуждению он не подлежит. Правда или ложь?

а) Правда;

b) ложь;

с) иногда ложь.

3. Дедлайны (предельные сроки) помогают в переговорах. Правда или ложь?

а) Правда;

b) ложь.

Глава 6
Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»

За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Интеллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работяги-искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно – а то и намеренно – нас не раздавили.

В работе консультанта наихудшая возможная ситуация для переговорщика складывается тогда, когда ответ на проблему клиента очевиден. Так почему же этого не видит клиент?

Может быть, вы сами упустили из виду что-то очень простое и теперь, поспешно предлагая очевидное решение, вы лишь демонстрируете собственную наивность? Борьба между желанием выглядеть профессионалом и жаждой с ходу выложить очевидное – непростая штука, смею вас уверить.

Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же оговориться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы мечтают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс-минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся консультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах – и то, если год не очень удался.

Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не хвастаюсь тем, какой я умный да хваткий (избави Бог!). Просто за свою жизнь я наделал столько ошибок в переговорах, что теперь точно знаю, что нужно делать вам, чтобы их не повторять.

Банальные ошибки невероятно просто совершить – вне зависимости от того, какой результат вы показали в тесте IQ. Проще говоря: если самые быстрые и самые сообразительные совершают эти ошибки, а вы научились их избегать – насколько же лучше вы сыграете против «умников», которые превращаются в абсолютных идиотов, когда наступает время действовать?

Я восседал на мягком председательском кресле в отделанном мореным дубом конференц-зале, а вокруг полированного стола из красного дерева, на который ушли все деревья амазонских джунглей, были припаркованы столики-тележки с поистине царскими закусками и напитками.

Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ-юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.

Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вовлечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.

Комментировать конкретные обстоятельства дела я не стану – зачем отбивать хлеб у их собственных юристов?

По части же переговоров с нанятыми консультантами кое-какие критические замечания у меня были – тем паче, что собеседники мои никак не относились типу людей, которых иногда называют «девятифунтовыми банкнотами»^[2]. Это были представители элиты элит – «сливки общества».

Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.

Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?

Похоже, горе-консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.

Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.

Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступки в пользу их бывших консультантов.

Боже!

Здесь надо расставить точки над i: это не был просто случайный или разовый промах. Они давали свои предложения не раз, не два и даже не три. Они сделали ни больше ни меньше – семь односторонних предложений, одно за другим, на протяжении года. Это была тактическая ошибка рекордного уровня.

И когда старший партнер после двухчасового рассказа обо всех обстоятельствах дела впрямую спросил меня, что я порекомендовал бы в качестве следующего хода, я был вынужден ответить с такой же прямотой:

– Думаю, длительный период вашего молчания укрепил бы вашу позицию в переговорах чудодейственным образом.

Брови моего собеседника взлетели вверх, челюсть отвисла; он словно отодвинулся, вжавшись в спинку кресла и глядя на меня ничего не понимающими глазами. «И это все?!» – безмолвно вопрошал он, обдумывая, вероятно, платить ли мне вообще за такую работу.

Но я практически не сомневался тогда – и абсолютно уверен в этом с тех пор: его переговорная позиция была тотально подорвана семикратным повторением одной и той же ошибки.