Парные ориентации

В консультационном сообществе есть немало различий в подходах, пред-₍ j почтениях, стилях работы. Иногда они преувеличиваются, доводятся до прин­ципиальных. На мой взгляд, в действительности они не только сочетаемы, но> j и неразрывны, едины. Вот они здесь, ниже.

СУБЪЕКТНЫЙ - СИСТЕМНЫЙ УРОВНИ

Усовершенствования, обновления оргструктур, стратегий, технологий J%j т. п. не могут дать нужного эффекта в отрыве от того, как во всем этом чувству* ет себя человек. Жаль, если этот тезис выглядит как гуманистическая деклара-1

ция. Но речь идет о соединении системных изменений с соответствующими изменениями на уровне субъектов деятельности. И наоборот: развитие сотруд­ников должно приводить к системным изменениям.

ПРОБЛЕМЫ - ВОЗМОЖНОСТИ

Проблемный подход в управленческом консультировании имеет глубокие корни и традиции, хорошее методическое оснащение. Естественно, появляет­ся альтернатива: проблемы идут от негатива, а работа с возможностями орга­низации ориентирует на позитив. Это правда. Как и то, впрочем, что реализа­ция возможностей обязательно сталкивается с проблемами. Куда от них? И наоборот: решение проблем открывает новые возможности. Возможности решения проблем, упреждения их - чем не формула для сильного консультан­та? Если, конечно, не горячиться насчет своей специфики.

ПРОЕКТ - ПРОЦЕСС

Они тоже взаимопереходящи. Если Вы в ходе процессного консультиро­вания разрабатываете удачный проект (компенсационный пакет, описание рас­пространенной служебной функции и т. п.), почему бы Вам не предложить это новому клиенту в виде проекта его решения? Но полностью готовым такой проект не получится. Его все равно придется провести через обсуждение (как минимум) не только для ознакомления с ним, но и для приспособления к мест­ным условиям, т. е. создать процесс.

ПРОДУКТ - РЕЗУЛЬТАТ

Если клиент получает конкретные предложения, программу улучшения работы с клиентурой - это продукт. Но если он, благодаря работе над этой программой, пришел к выводу, что клиентная ориентация фирмы не может быть обеспечена только франт-персоналом, что это функция всей фирмы, то он получил и результат. Продукт есть новая информация, методика, решение, нововведение в конкретном их проявлении. Результат есть последствия (час­то идущие очень далеко) выработки и использования подобных продуктов, меняющие многие другие действия, представления, цели руководителей и орга­низации в целом. Бывает, что продукт выглядит весьма скромно, а результат оказывается огромным. Скажем, клиент применил методику сравнения с кон­курентами (продукт), и ему стало ясно, что анализ конкурентной среды как источник информации о рынке отныне должен войти в его маркетинговую по­литику (результат). Случается и обратное соотношение. Главное же — уметь предлагать клиенту то и другое в единстве как две взаимосвязанные ценности, "азве Вы видели магазин с вывеской "Результаты"?

ИДТИ ЗА КЛИЕНТОМ - ВЕСТИ КЛИЕНТА

Сервильность консультанта, готовность услужить не делают ему чести не только в своей среде, но и в глазах клиентуры. Иной заказчик норовит "задви­нуть консультанта по управлению в положение своего персонального поручен-^**^слитот покоряется, интерес к нему скоро пропадает. Однако выступать в

_ип^ '°~^виДимому, первым, кто ввел эту дихотомию, был Георгий Петрович Щедровицкий в своей "фопрактике. Поклон его памяти.

отношении руководителя надменным наставником тоже не выйдет. Эффектив­ность консультанта в данном смысле складывается из его способности предла­гать клиенту ценную новизну, т. е. то, что последний считает для себя новым и полезным. Нередко это означает преобразования обычной для него информа­ции в существенно более ценный продукт, предложение ему собственных или заимствованных разработок и т. д. На мой взгляд, мы выигрываем, когда опере­жаем и даже формируем спрос клиентов. Но быть ему понятным и учитывать его требования, характер, интересы - тут просто невозможно иначе.

ТЕХНИКА - АНАЛИТИКА

В нашей профессии накапливается огромная масса технологий, методов, процедур - словом, технического аппарата, необходимого в консультацион­ной работе. Он сильно выручает, особенно на первых стадиях консультацион­ного процесса, в трудных случаях. Но у некоторых коллег возникает соблазн полагаться на методики, меньше напрягая свое воображение, ослабляя анали­тическую часть работы. Дескать, мы процедуру выполнили, а дальше, клиент, сам смотри, что ты там видишь. Преданность лабораторно чистым методам похоже на обрядоверие в религии, когда поиск смысла подменяется процеду­рой. Методы становятся бездушными. Вот тут и возникает грань, отделяющая классного консультанта: он постоянно вырабатывает в себе способность обна­руживать в полученных материалах такие связи, корреляции, которые сотруд­ники клиентной организации не замечают. Техника без аналитики дешево стоит и легко дается. Но и анализ нуждается в технической подготовке материалов или ситуаций для глубокого исследования.

ВЫСВОБОДИТЬ ПОТЕНЦИАЛ ИЛИ ВНЕСТИ ЕГО?

Как и в предыдущих парах, антитезы я тут не вижу, хотя коллеги спорят. Мне самому приходилось едва ли не "впрягаться" в организационный воз, та­щить организацию к изменениям, ей, по признанию руководителей и многих сотрудников, необходимых. Но сами они с интересом и даже симпатией на­блюдали за моими усилиями. Такое случалось тогда, когда у меня не получа­лось проблематизировать и вовлечь персонал в инновационный процесс еще в начале его, а сам коллектив почему-то пребывал в стагнации. Помню немало случаев, когда даже сам приход консультантов в организацию вызывал повы­шенную активность: им передаются предложения по изменениям, люди охот­но задерживаются после работы и согласны тратить свои выходные на подго­товку нововведений. Иначе говоря, инновационный потенциал там накопился изрядный, и дело было только в грамотной канализации его. Но если его нет, то консультанту приходится своими методами, знаниями вносить в организа­цию целесообразность изменений, вовлекая в них персонал.