Сравнение с конкурентами

Настроение "мы самые лучшие" повышает, конечно, чувство приверженнос­ти фирме, но и притупляет реакцию на изменения рынка.

Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с рынком не меньше, чем изучение спроса. Эта работа пока не поставлена на "XL" сколько-нибудь сие-

темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут быть сильные импульсы для развития бизнеса.

Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

- "bench-marking", т. е. определение своего реального места по силе позиции
на рынке по наиболее значимым признакам;

- мониторинг новшеств конкурентов, т. е. действий, изменений, которые они
производят в продукции, ценах, управлении и т. д.;

- оценка фокуса конкуренции, т. е. того, на что покупатели сейчас больше реа­
гируют (цена, модель, способы построения отношений с клиентом и пр.),
с целью его смещения на свое конкурентное преимущество.

Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот, послужат средством активизации продаж.

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра­фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-ляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость.

Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 "Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" от­мечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике¹, по 5 раз отмечены па­тологии типа А-2 "Автаркия подразделений" (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 "Демоти-вирующий стиль руководства". Четверо участников выделили В-4 "Разрыв меж­дурешениями и их реализацией" и В-6 "Подавление развития функционирова­нием".

А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ­ленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в "XL".

Рассмотрим это подробнее.