Технологии и «концепция ежа»

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум - это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все зна­ли, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интерне­товским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с ра­дио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компа­ний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott - пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, - не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отлича­ется подход к применению технологий в компаниях, которые доби­лись выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые техно­логии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали пони­мать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной се­тью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть стра­ны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство[56]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе.

По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутнико­вую систему.⁷ Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», -писал один отраслевой журнал.⁸ В Walgreens научились сами обслужи­вать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов.⁹ Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы отслеживания уровня запасов на складе. Интернет - это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens не использовала все эти технологии ради самих техноло­гий или из страха остать от других. Нет, они использовали их как сред­ство ускорения и связали технологии со своей «концепцией ежа» - удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение, по мере того, как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась неколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот.¹⁰

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно исполь­зовала сложные технологии. Однако это были не технологии как тако­вые, но новаторское применение тщательно отобранных, технологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то тех­нологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (см.Таблицу 7.1.).

Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров бар-кодов, что помогло ей обогнать А&Р и связать информацию о по­купках у касс с системой управления заказами. Возможно, это не звучит захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уло­женных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови - это не просто консервированная морковка - это наличные. И все эти наличные не ис­пользуются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.

Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои ста­рые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими су­пер-магазинами. Чтобы добиться своей цели, им было необходимо ин­вестировать $ 9 млрд - наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капи­тальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годо­вая прибыль в течение тридцати лет." Но что еще больше впечатляет, несмотря на то, что компания выпустила джанк-облигаций на $ 5,5 млрд и выплатила $ 40 дивидендов на каждую акцию плюс $ 8 предваритель­ных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988, Kroger продолжала свою интенсивную и дорогостоящую про­грамму обновления магазинов в 1980-е и 1990-е.¹² Kroger модернизиро­вала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупате­лей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и вып­латила все свои долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение - это стало ключевым моментом, позволившим Kroger про­делать этот фокус: вытащить не одного, двух, а трех зайцев из цилиндра.

Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с производством. Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, бук­вально, миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимос­тью. Когда вы или я бреемся лезвием Gillette, мы ожидаем от него идеаль­ного качества и низкой цены, в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестиро­вала более $ 200 млн в разработку продукта, и большая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где они получили 29 патентов.¹³ Они стали пионерами применения лазерной сварки в мас­совом производстве бритвенных систем, эта технология была разработа­на для дорогостоящих и сложных изделий, таких как сердечный стиму­лятор.¹⁴ Секрет бритвенной системы Gillette - в производственной тех­нологии, которая является настолько уникальной, что Gillette охраняет ее так же, как Coke - свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля.¹⁵

Таблица 7.1: Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов