Диаграмма Ганта

Планирование проекта: ИСР, матрица ответственности, сетевой график, диаграмма Ганта

В данном разделе рассмотрены базовые инструменты планирования, применяемые в проектном управлении. На начальном этапе разрабатывается дерево целей. Затем формируется иерархическая структура работ, подбирается команда проекта, и на их основе составляется матрица ответственности. Для определения последовательности работ и нахождения критического пути разрабатывается сетевой график. Далее в Диаграмме Ганта происходит интеграция всех разработанных документов планирования и распределяются затраты по видам работ.

Планирование инновационного проекта является фундаментом для последующего «строительства» самого проекта. Если в этот фундамент закрались ошибки, то в дальнейшем эти ошибки будет проявляться в гипертрофированной форме приводя к нарушению сроков и качества выполнения проекта. Поэтому именно на этапе разработки этапов планирования очень важна детальная проработка и охват всех функциональных аспектов проекта.

Наиболее важные элементы плана:

1. подробное описание целей, которые должны быть достигнуты;

2. определение действий, необходимых для достижения этих целей;

3. оценка ресурсов, требующихся для реализации плана.

При планировании проекта необходимо ответить на следующие вопросы:

- что необходимо делать;

- кто и что должен делать;

- кто с кем взаимодействует, последовательность выполняемых работ;

- сколько и каких ресурсов требуется для каждой из работ;

- когда и откуда должны поступить ресурсы;

- что сколько стоит;

- что и когда должно быть оплачено, какие это средства и откуда они поступают;

- каковы лимиты ресурсов; каков уровень качества и как он будет достигнут.

Инструменты планирования и их применение при реализации планирования проекта приведены в табл. 1.

Таблица 1.- Инструментарий планирования при реализации проекта

Инструмент планирования / вопрос	Вопрос	Этап планирования	Результат
Дерево целей	Зачем?	Разработка целей проекта	Декомпозиция главной цели на уровни с локальными целями
Матрица ответственности	Что?	Определение набора необходимых работ	Структура разбиения работ
Кто?	Определение команды проекта	Формирование команда проекта и распределение по работам
Сетевой график	Когда и в какой последовательности?	Определение последовательности работ	Последовательность и время выполнения работ, критический путь
Диаграмма Ганта	Что, когда, кто и сколько стоит?	Назначение ресурсов по видам работ, определение стоимости работ	Последовательность и время выполнения работ, критический путь, назначение ресурсов, стоимость

Рассмотрим подробно инструменты планирования применяемые в управлении проектами.

Дерево целей – это система целей проекта, представляющая главную цель в виде структуры подцелей. Цель проекта должна быть сформулирована максимально точно, чтобы ее достижение можно было проверить. Для ее достижения обычно требуется выполнить множест­во подцелей. Одной главной цели могут соот­ветствовать несколько наборов подцелей.

Структура целей проекта графически представляют в виде дерева целей, рис. 1. Дерево целей представляет собой схему, показывающую, как происходит разделение главной цели на подцели. Дерево целей имеет иерархическую структуру. В каждом блоке дерева запи­сывается название подцели. Процесс разбиения главной цели проекта на подцели называют декомпозицией цели проекта.

Рис. 1 - Дерево целей

В качестве примера рассмотрим проект разработки нового наноматериала для электронных устройств повышенной проводимости.

Пусть главной целью проекта является получение нового сверхпроводимого наноматериала в условиях, когда сроки жестко поставлены и имеются ограничения на расход финансовых средств.

Уточнение главной цели будет происходить за счет выделения подцелей 1-го уровня. Предположим, подцелями 1-го уровня будут: проведение подготовительных исследовательских работ по оценке проводимости материалов с добавлением в их состав наноструктур, исследование возможных комбинаций материала в нанодобавках и получаемых свойств, оценка использования различных материалов для разных типов электронных устройств.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР (структура разбиения работ) и ССО (структурная команда проекта)

Разработка матрицы ответственности начинается с разработки структуры разбиения работ, которая подразумевает формирование иерархической структуры разбиения работ. Наложения организационной структуры команда проекта на иерархическую структуру разбиения работ формирует матрицу ответственности, рис. 2

Рис. 2 Формирование матрицы ответственности

Пример матрицы ответственности по инновационному проекту показан в таблице 2

Таблица 2- Матрица ответственности инновационного проекта № n

	Работы над проектом
Р1. ТЗ	Р2. Планирование этапов и работ проекта	Р3. Маркетинг	Р4. Организационный план	Р5. План производства	Р6. Финансовый план	Р7. Управление инновационными рисками	Р8. Юридическое обеспечение	Разработка сайта компании
Команда проекта № n	ФМА	Иванов Алексей	О	О		И	О		О
Сидорова Эльза	И	И		О	И
Петров Дмитрий	И	И		И			И
Кудоров Петр		И						О/И
ФБ	Слезнева Светлана		И	О/И			О/И
АВТФ	Великих Евгений	И	И		И					О/И

Сетевой график

Сетевой график представляет собой графическое изображение работ по проекту и взаимосвязей между ними. Он отвечает в первую очередь на вопрос когда должны выполняться работы по проекту, и в какой последовательности.

Сетевойграфик включает работу и события. Работы обозначаются в виде стрелки. События, которые показывают начало и окончание каждой работы, обозначаются кругами и нумеруются. Одна из работ проекта представлена на рис. 3 с кругами в начале и после ее завершении. Рассмотрим алгоритм построения сетевого графика на примере проекта по разработке сверхпластичного наноматериала.

Изображение работы включает такие элементы, как:

Стрелка работа A: Анализ потребностей в сверхпластичном наноматериале.

Круг 1: начало работы A, т.е. определение целевого сегмента.

Круг 2: окончание работы A, т.е. формализация свойств и качеств нового материала.

Рис. 3 Работа на сетевом графике

Отдельные события, представленные кругами, обозначают начало или окончание некоторого количества единичных работ.

Сетевой график проекта

Сетевой график, представленный на рис 4. отображает ряд мероприятий по организации завершающих испытаний сверхпластичного наноматериала. На графике показан ряд работ, которые необходимо выполнить, чтобы завершить проект и превратить его в работающий стартап. Работы обозначаются стрелками. Круги пронумерованы и указывают начало и окончание работы.

Рис 4 Составление сетевого графика по инновационному проекту сверхпластичный наноматериал

Из графика ясно видна зависимость между работами. Так, согласно графику, выбор целевого сегмента может быть осуществлен только после того, как будет проведено исследование свойств и качеств нового материала. Далее, продвижение инновационного продукта можно будет запускать только после изучения надежности, долговечности и других потребительских качеств материала при использовании в изделиях.

Составление сетевых графиков

Для составления сетевого графика проекта, необходимо получить и обработать следующие данные:

· перечень работ, требуемых для выполнения проекта;

· перечень ресурсов используемых при выполнении каждой работы;

· время, требуемое на выполнение каждой работы;

· график выполнения работ.

Представим результаты разработки сетевого графика на основе полученной информации, т.е. полученный сетевой график, при помощи описанного ранее примера – Инновационный проект сверхпластичный наноматериал.

Разработка и запуск в производство инновационного сверхпластичного наноматериала. Необходимо указать, что содержание работ, показанное во втором столбце таблицы 4, является структурной декомпозицией работ по организации выполнения инновационного проекта. Метод, который использовался для расчета продолжительности работ в третьем столбце будет приведен далее. В четвертом столбце приведены исполнители работ, т.е. команда проекта, с использованием следующих сокращений:

Команда инновационного проекта сверхпластичный наноматериал:

РП – руководитель проекта,

РЛ – руководитель лаборатори,

Исс ½ – исследователь ½,

Марк ¼ -маркетолог ¼

Лаб ½ – лаборант ½.

Таблица 4 - Работы по проекту и их характеристики

Предшествую-щая работа	Содержание работы и очередность ее выполнения	Продолжительность, недели	Команда проекта
–	А. Определение целей, детального содержания исследовательской программы, ожидаемых результатов и состава участников		РП, РЛ, Исс1, Исс 2, Лаб1
А	Б. Составление бюджета проекта		РП
А	В. Разработка и написание последовательности используемых методов и алгоритмов исследования		Исс 1, Исс 2, РЛ
А	Г. Отбор и оптимизация исследовательской модели		Лаб 1
Г	Д. Распределение работ, разработка плана-графика проведения исследований		Лаб 1
Б	Е. Проведение исследований, первичная обработка результатов		Лаб 2
Д, Е	Ж. Определение целевого сегмента, выбор наиболее перспективных изделий с точки зрения коммерциализуемости		Лаб 1
В	З. Дополнительные исследования свойств и качеств нового материала применительно к разным изделиям		РП, Лаб 1
З	И. Исследование потребительских свойств изделий		Лаб 1
Ж, И	К.Пробное рыночное тестирование изделий с использованием нового материала		РП, РЛ, Лаб 1, Лаб2, Исс1, Марк1
К	Л. Формирование набора изделий из нового материала с высоким коммерческим потенциалом		РП, Лаб 1, Лаб 2

На основе перечня работ, сроков их исполнения и последовательности, указанных в таблице 4 построим сетевой график, рис. 5

Рис 5 Сетевой график организации выполнения инновационного проекта.

На графике, рис. 5 работы, обозначенные стрелками с буквенными названиями, а круги, указывающие на начало и окончание работ, имеют каждый свой номер. При нумерации кругов необходимо, чтобы по каждой из работ номер круга, показывающий его начало, должен быть меньше номера окончания работы.

Следующим важным фактором при реализации проекта, требующим проведения большого количества работ, является общая его продолжительность.

Расчет сроков реализации проекта

Общую длительность проекта можно определить по сетевому графику при условии, что известно время выполнения каждой работы, необходимой для реализации проекта.

Рассмотрим процесс расчета времени на примере Инновационного проекта сверхпластичный наноматериал. Данный проект включает 11 работ: A, Б, B, Г, Д, E, Ж, З, И, K, и Л. Содержание и продолжительность каждой из них приведена ранее в табл. 4. Сетевой график с использованием этих работ представлен ниже на рис. 6. На графике цифрой под стрелкой - работой указана ее продолжительность, а, все круги пронумерованы так, что номер начала события меньше номера его окончания.

Рис. 6 Сетевой график Инновационного проекта сверхпластичный наноматериал с указанием продолжительности работ

Для определения общих сроков выполнения проекта, необходимо определить самое раннее и самое позднее время для каждого из кругов сетевого графика. Чтобы зафиксировать эти значения на графике, возле каждого события (пронумерованного круга) будем размещать две фигуры: прямоугольник и треугольник. В прямоугольнике фиксируется самое ранее время совершения события, а в треугольник – самое позднее, рис. 7. Расчет сроков наступления и завершения события производится следующим образом:

Для круга первого события в проекте, число, фиксируемое в прямоугольнике и в треугольнике, будет ноль. Это – время начала проекта.

Самое раннее время наступления последующих событий определяется путем прибавления продолжительности работы к самому раннему времени предыдущего события.

Рис. 7 Обозначения сетевого графика.

Если две и более работы предшествуют одному событию, тогда самое ранее время рассчитывается по каждому пути, и берется наибольшее полученное значение. Самое раннее время в любом прямоугольнике определяется по самому длинному маршруту, и поэтому берется самое большое значение.

Определим самое раннее время событий для нашего примера Инновационного проекта. Самое ранее время для круга 2 должно быть рассчитано до получения значения для круга 3. Далее рассчитываются значения для кругов 3 – 9, и только потом можно получить значение для круга 10. Круг 10 показывает окончание проекта, т.е. выход на производство инновационного продукта, рис. 8.

Рис. 8 Сетевой график инновационного проекта сверхпластичный наноматериал с самым ранним временем

На этом этапе мы видим, что самое раннее мы можем завершить проект в течение 13 недель. Определим самое позднее время по каждому событию.

Для последнего круга самое позднее время события равно самому раннему времени. Что является логичным, поскольку самое позднее время окончания самого проекта должно быть таким же, что и самое ранее время окончания. Нам не надо, чтобы проект длился дольше, чем необходимо. Вводим это значение на сетевом графике.

Самое позднее время предыдущих событий рассчитывается путем вычитания продолжительности работы из последующего самого позднего времени события.

Если две или более работы отходят от одного события, то рассчитывается самое позднее время по каждому пути, и берется наименьшее полученное число, рис. 9.

Рис. 9 Сетевой график с самым ранним и поздним временем свершения событий для инновационного проекта сверхпластичный наноматериал

Полученный таким образом сетевой график используется при последующем анализе совокупности работ с использованием методов сетевого планирования. А использование метода критического пути дает логичную графическую интерпретацию для последующего анализа проекта.

Анализ при помощи метода критического пути

Анализ методом критического пути заключается в определении маршрута или маршрутов сетевого графика, которые оказывают влияние на общую продолжительность проекта. Этого можно достичь путем определения самого позднего времени события. Работы, находящиеся на критическом пути называются критическими работами и на графике эти работы выделяются, как правило, более жирными линиями. Такие работы не обладают мобильностью, если проект должен закончиться в срок. Так, чтобы завершить полностью проект согласно графику, критические работы должны начинаться без опозданий и заканчиваться в пределах выделенного времени. На рис 10 представлен пример критической работы.

Рис. 10 Графическое представление критической работы

Любое отклонение по срокам от времени начала, продолжительности или времени окончания критической работы неизбежно будет оказывать влияние на общую продолжительность проекта.

Критическую работу на сетевом графике можно определить следующим образом:

Равны самое раннее и самое позднее время начала работы.

Одинаково самое ранее и самое позднее время окончания.

Разница между временем начала и окончания работы равна ее продолжительности. По сути, анализ методом критического пути заключается в использовании сетевых графиков для выявления “критических” работ проекта. Критические работы нельзя двигать без ущерба для соблюдения сроков всего проекта. Они должны начинаться и заканчиваться вовремя для того, чтобы проект был завершен в срок.

На рис. 11 показан критический путь сетевого графика по организации Инновационного проекта сверхпластичный наноматериал. На графике работы показаны следующим образом:

Не критические работы – стрелки выполнены тонкими линиями;

Критические работы – стрелки выполнены жирными линиями.

Рис. 11 Критический путь на сетевом графике инновационного проекта сверхпластичный наноматериал

На графике показано, что общая продолжительность проекта составляет 13 недель, а критический путь составляют работы – A B З И K и Л. Все остальные работы Б, Г, Д, E и Ж не являются критическими. То есть если уменьшить продолжительность любой из этих работ, то это не повлияет на общую продолжительность проекта. Но если изменить продолжительность любой из критических работ А, В, З, И, К или Л, то это скажется на общих сроках выполнения проекта.

Таким образом, метод критического пути позволяет определить возможные календарные графики выполнения набора работ на базе описанной логической последовательности и оценок продолжительности выполнения работ, определить критический путь проекта. Другим словами, критический путь состоит из работ, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка реализации каждой из них приведет к срыву сроков всего проекта. Сетевой график не является единственным способом иллюстрации хода выполнения проекта, их также можно изобразить при помощи диаграммы Ганта.

Пример сетевого графика для инновационного проета n приведен на рис. 12

Рис. 12 Пример сетевого графика

Диаграмма Ганта

Для построения диаграммы Ганта необходимо соблюдать все этапы и принципы планирования. Планирование начинается с определения проекта, т.е. описания его ключевых характеристик. Затем составляется список фаз и задач, а также список необходимых для их выполнения ресурсов. Наконец, осуществляется распределение ресурсов по задачам (назначения), после чего проект оптимизируется, если длительность (или бюджет) оказывается больше ожидаемой.

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.

Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (т.е. превращать задачи в фазы).

В MS Project выделяют особый вид задач – завершающие задачи или вехи (milestone). Вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается некоторый промежуточный результат. Зачастую создают фиктивные завершающие задачи с длительность 0 дней, и ей не выделяют ресурсов. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает отслеживание плана проекта.

Длительность задачи – это период рабочего времени, необходимый для того, чтобы выполнить задачу (к сожалению, при подсчете длительности задачи MS Project не учитывает нерабочее время, например, выходные и праздничные дни).

Трудозатраты задачи – это общая требуемая для завершения задачи работа в человеко-часах (может измеряться в минутах, часах, днях, неделях или месяцах).

Величину трудозатрат следует отличать от длительности задачи. Например, при трудозатратах задачи в 48 часов длительность задачи будет 16 часов, если работу выполняет три человека, работая над задачей 8 часов в день.

Задачи в плане проекта взаимосвязаны. В MS Project существуют четыре типа зависимостей задач: Окончание-начало, Начало-начало, Окончание-окончание и Начало-окончание.

Под ресурсами в MS Project понимаются сотрудники, оборудование и материалы, необходимые для выполнения проектных задач. В MS Project есть два типа стоимости ресурсов: повременная ставка и стоимость за использование. Повременная ставка (rate) – это стоимость использования ресурса в единицу времени. Величина затрат за использование (cost per use) – это стоимость использования ресурса в задаче, которая не зависит от того, сколько времени задействован в задаче этот ресурс. У ресурса может быть указана стоимость как одного из двух типов, так и обоих. При определении общих затрат на использование ресурса в проекте MS Project определяет повременные затраты и затраты на использование и суммирует их.

Назначения объединяют в плане задачи и ресурсы, необходимые для ее выполнения, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования: 1) определяются ответственные за исполнение задач; 2) зная объемы используемых ресурсов, можно рассчитать общий объем времени использования каждого ресурса, а значит, и стоимости ресурсов для проекта; 3) определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать общую стоимость проекта. С помощью назначений можно оптимизировать общую длительность (или стоимость) проекта, перераспределяя ресурсы между задачами.

Проектным треугольником называют взаимосвязь времени, денег и объема работ (рис. 13). Если производится корректировка одного из этих элементов, она затрагивает и два других. Например, если требуется сократить длительность плана проекта, может потребоваться увеличение затрат и уменьшение объема работ. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, обычно только один из них является определяющим и диктует решения по оптимизации или корректировке проекта.

Рис. 13 Проектный треугольник

Качество проекта, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника – это результат ваших действий со временем, стоимостью и объемом работ.