каждый выполняет свою функцию

Разделение труда и специализация

Департаментизация и кооперация

Понятие делегирования задач и полномочий. Виды полномочий

1. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо тогда, когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между её членами или частями.

каждый выполняет свою функцию

2 вида разделения труда:

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

- постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и кончая выходом из неё продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

- разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация имеет ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что её исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечён в частые контакты с коллегами и своим руководством.

Однако, специализация (сверхспециализация) также имеет отрицательные последствия. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника (функционализм). Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.

2. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять определённое организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления носит название департаментизации.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. Группирование работ вокруг ресурсов, в свою очередь, выделяет линейную и функциональную департаментизацию.

Линейный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность в работе). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части даёт эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг определённых ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги и т. д.

Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в её основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

К недостаткам данной структуры можно отнести некоторую обособленность целей у подразделений с целями всей организации, что увеличивает возможность конфликта между ними.

Группирование работ по результату или продуктовая департаментизация подразделяется на группирование работ по потребителю и по рынку. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т. д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организации на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний. Переход к продуктовому варианту в проектировании организации начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременного роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получения прибыли.

Ориентированная на потребителя

Продуктовая

Региональная

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. Из работы руководства предприятия удалось исключить текучку путём отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Кроме того, департаментизация по продукту приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).

Минусы – продуктивизм, дублирование работы и неэффективное использование ресурсов

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, делящие подчинённого в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Рис. 7.13. Матричная схема департаментизации

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключённый в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путём простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом.

+ принятие решений – система двойного соподчинения

3. Если какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её работников на выполнение определённых задач.

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий является основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Полномочия всегда ограничены, но в некоторых случаях полномочия имеют различный характер выражения, который определяет их границы и проявляется в виде двух типов. Они обозначаются как линейные и функциональные полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым и именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называют скалярным процессом, который и обеспечивает передачу управленческих команд с высшего на низший уровни управления.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей и сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

Основные виды функциональных полномочий и условия их применения:

1)Рекомендательные полномочия - предполагают, что линейное руководство будет обращаться за рекомендациями к штабному аппарату когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут по своему разумению решать проблемы даже не ставя аппарат в известность.

2)Контрольно-отчётные полномочия - предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять её анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

3)Координационные полномочия - связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять её в русло, соответствующее целям организации: различного рода комитеты и комиссии, созданные на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных вопросов.

4)Согласительные полномочия – состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)