Ресурсы организации

Для того чтобы организация могла достичь поставленных це­лей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организа­ции, они оказывают самое.непосредственное влияние на эффек­тивность ее функционирования.

Ресурсы организации — это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей.

Организация должна располагать следующими видами ресурсов:

- человеческими (люди);

- материальными;

- энергетическими;

- финансовыми;

- информационными;

- технологическими;

- временны.

Действительно, главенствующее место среди всех ресурсов за­нимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра. Как отметил в свое время П. Друкер: «Только человеческие ресурсы могут произ­водить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов».

Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следу­ет выделить информационные (см. также модули «Управление ин­формационными ресурсами» и «Управление финансами») как со­вокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией.

Организации сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование инвестици­онных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, \ формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента.

Возможность использования тех или иных энергетических и материальных ресурсов в организации зависит от ее финансового состояния. Доля затрат на энергетические и материальные ресурсы в себестоимости продукции за последний период резко возросла. Эти ресурсы включают энергоносители (электроэнергия, пар, газ и другие виды топлива), сырье, полуфабрикаты и пр.

Следует подчеркнуть, что эффективность использования всех ресурсов организации зависит от применяемых технологий произ­водства и управления, что определяется ее технологическими ресур­сами (см. также модуль «Управление производством и операциями»). Технология включает технические средства в определенной комби­нации. Появление совершенно новых технологий (мембранных, ин­формационных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к управлению. Дело не только в повышении производительности и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организационную культуру.

Время — это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундамен­тальную важность управление как собствен­ным временем, так и временем других людей.

В целом мировая экономика имеет ре­сурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент российская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке природных (материальных) и человеческих ресурсов.

Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к до­стижению цели с минимальными затратами.

Для анализа затрат ресурсов приводим ситуацию, возникшую в связи с реструктуризацией затрат на Шатурском мебельном комбинате, которая позволила резко сократить эти затраты. Комбинат даже в кризисных ситу­ациях не увольняет рабочих.

Как всегда, наибольший эффект дали простейшие меры. Так, чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии (порядка 20% общих зат­рат), был поставлен рчетчик на трубе, идущей от ГРЭС, а на паровое оборудование — конденсатоотводчики. Затраты только пара уменьшились в 2 раза. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления энергии, энергоемкие производства перевели на работу во вторую смену.

Рейтинг используемых материалов показал, что из не­скольких тысяч позиций лишь около сорока формируют 75-80% затрат: на режим потребления именно этих ресурсов было обращено особое внима­ние снабженцев и производственников. Эти меры позволили снизить на 7% планово-учетные цены. Практически меры по снижению затрат коснулись всех статей, включая «копеечные». Комбинат решил задачу — сумел не столько сократить затраты, сколько установить полный контроль за ними и за финансами в целом.

Задание 9

Изучите приведенную выше ситуацию и разработайте меры по снижению затрат в вашей организации. Проверьте правильность технологии разработки таких мер по следующему алгоритму.

1. Постановка задачи. Задача может решаться по организации в целом или
по подразделениям, а также по всем видам продукции и услуг или же по видам. Здесь также важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений.

2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удель­ный вес. Наиболее популярный метод — составление диаграмм по ста­тьям затрат. Простейший анализ наглядно покажет, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много. Доминируют затраты на энергоресурсы, коммунальные услуги, ма­териалы, заработную плату, что зависит от вида выпускаемой продукции или услуг.

3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, про­веденный анализ и выявленные статьи, имеющие наибольший удельный вес в затратах, позволят вам наметить основные мероприятия по сокра­щению затрат и выработать постоянный механизм управления ими. Следует помнить и об «эффекте мелочей».

Выводы

1. Любая организация для реализации своей миссии и целей создает организационную структуру и через нее осуществляет три ос­новных процесса: получает ресурсы из деловой среды; перера­батывает ресурсы для изготовления продукта или предоставления услуг; передает продукт, услуги, информацию для внеш­ней среды. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами принадлежит управлению.

2. Основу организации, ее сущность и богатство составляют люди, обладающие различными способностями, различной мотива­цией к работе. Люди по-разному воспринимают действитель­ность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Поэтому решающее значение в деятельности руководителя имеют не только его отношения с отдельным человеком, но и учет его положения в формальной или неформальной группе и организации в целом, а также раскрытие как личного лидер­ского потенциала, так и возможностей каждого работника с помощью соответствующих методов управления и стиля.

3. Организация как сообщество, имеющее единообразное понима­ние своих целей, значения и места, своих ценностей и пове­дения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Действительно, каждая организация формирует свой собствен­ный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг.

ситуация: «Хлебопродукт»

Акционерное общество «Хлебопродукт» является одним из крупнейших ком­бинатов по производству муки и комбикормов в регионе. С началом рыноч­ных реформ на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и реализации, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на ком­бинате почти полностью отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления, т.е. внутренняя среда организации оказалась неадекват­ной изменившейся внешней среде.

У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных социологических исследовани­ях практически во всех бедах винили генерального директора, который не хочет отдавать свою власть. Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и марке­тинговом блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и зат­ратами, не проводилась разработка бюджета по структурным подразделени­ям, анализ рынка, предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и т.п.

Управление персоналом было также неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, отсутствовала мотивация пер­сонала и понимание ее необходимости. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствие управленческих навыков работы в новых условиях. Входе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализова­ны первоочередные мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменившейся деловой среде.

Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые под­разделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности коммерческого директора, директора по произ­водству, закупкам, финансового директора. Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработа­на новая система материального стимулирования. Разработана система финансового планирования, направленная на формиро­вание эффективной финансовой политики, включающей привлечение кредитов.

Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с кон­сультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в нату­ральном выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке — в 2,8 раза. Заработная плата работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги.