Для эффективного осуществления бюджетного контроля требуется обязательная постановка особой системы учета на предприятии. Это необходимое условие, так как бюджетирование для своей реализации требует соответствующего инструментария, который был бы адекватен прогрессивному рыночному механизму функционирования предприятия.
Привычный для нас бухгалтерский (финансовый) учет не может удовлетворить в достаточной мере требования к отражению информации, которые предъявляются бюджетировании. Основные недостатки бухгалтерского учета, ограничивающие его применение в системе бюджетного управления, следующие:
ü бухгалтерский учет жестко регламентирован законодательными и нормативными актами, подконтролен внешним органам;
ü не отражает в достаточной мере отраслевую и производственно-хозяйственную специфику производства;
ü имеет исключительно денежное выражение;
ü получаемая информация недостаточно оперативна, ограничена рамками годовой, квартальной, месячной отчетности;
ü бухгалтерский учет статичен, отражает только прошлое состояние объекта;
ü не дает информацию о структурных подразделениях и ЦФО, отражает данные в целом по предприятию
Управленческий учет, представляя собой процесс идентификации, измерения, накопления, подготовки, анализа и представления финансовой, производственной, маркетинговой, коммерческой и иной информации, в отличие от бухгалтерского:
ü регламентируется внутренними правилами, стандартами и нормативами предприятия, предусматривает гибкий подход менеджеров к форматам, содержанию, формированию и использованию информации;
ü создает более широкую информацию, отражающую специфику производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;
ü отражает информацию, как в денежном, так и в натуральном выражении;
ü в управленческом учете отчетная информация предоставляется оперативно в любое время по мере необходимости;
ü отражает текущую динамику деятельности предприятия;
ü дает информацию в разрезе структурных подразделений предприятия, центров финансовой ответственности, бизнес-процессов и т.п.
Таким образом, управленческий учет в полной мере отвечает целям формирования и предоставления менеджменту широкого комплекса информации о показателях функционирования предприятия как экономической и производственной единицы (в целом и в разрезе структурных подразделений и ЦФО), а также информации о внешнем окружении. Тем самым, руководство и менеджмент предприятия получают возможность принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения.
Для осуществления эффективного контроля, учета и анализа в бюджетном процессе необходимо создание интегрированной системы учета и контроля, которая объединяла бы в себе достоинства и возможности как бухгалтерского, так и управленческого учета. При разработке и внедрении на предприятии системы бюджетного управления необходимо разработать и ввести в действие единую интегрированную систему учета. Она должна генерировать две группы отчетов: для внешних и внутренних пользователей. Первые должны составляться в полном соответствии с правилами ведения бухгалтерского учета, вторые (для менеджеров предприятия) – в соответствии с внутренними правилами. При этом внутренние отчеты должны составляться, по крайней мере, в том же формате и с той же периодичностью, что и соответствующие этим отчетам бюджеты. Условно можно сказать, что внешние отчеты являются продуктом бухгалтерского учета, а внутренние отчеты – результатом управленческого учета. Схема интегрированного учета представлена на рисунке 7.
План-фактный контроль (анализ) как технология бюджетного контроля
В бюджетировании применяется технология план-фактного контроля (анализа), представляющая собой сравнение фактических и плановых показателей и фиксирование (анализ) отклонений в бюджетном периоде. В этом и состоит принципиальное отличие план-фактного анализа от общепринятой методики финансового анализа (бизнес-диагностики), где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными прошлых (базисных) периодов.
Технология план-фактного контроля позволяет реализовать в бюджетировании две функции: плановую и контрольно-стимулирующую.
Плановая функция состоит в том, что на основе получаемых в результате сравнения плановых и фактических данных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период (подпериод). Это позволят реализовать один из базовых принципов – принцип «продолжающейся деятельности». Он означает, что как краткосрочные, так и долгосрочные бюджеты разрабатываются на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду (подпериоду), а также на основе выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.
| Финансовые (бухгалтерские) отчеты
| |
| Отчеты об исполнении финансовых бюджетов
| |
| Отчеты об исполнении операционных бюджетов
| |
| Органы государственной власти
| |
| Акционеры или иные собственники
| |
| ФКЦБ, антимонопольный комитет, ФСФО и др. фискальные органы
| |
Рисунок 7 - Укрупненная схема системы интегрированного учета и отчетности
на предприятии
Задача анализа исполнения прошлого бюджета при составлении нового бюджета заключается в том, чтобы планирование политики предприятия в области финансов производилось с учетом выявленных внутренних и внешних резервов повышения эффективности.
Контрольно-стимулирующая функция план-фактного контроля исполнения бюджета реализуется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе структурных подразделений предприятий и их руководителей. Здесь важно выявление не только количественного уровня отклонений, но и установление ответственных за эти отклонения и, следовательно, применение к ним тех или иных мер поощрения либо санкционирования. На этом строится система материального стимулирования, методологически и практически являющаяся неотъемлемой частью бюджетного процесса.
План-фактный контроль как технология управленческой деятельности имеет сложный состав и раскладывается на три этапа: собственно контроль, анализ, регулирование.
На этапе контроля выявляются численные значения отклонений (в абсолютном выражении и в процентах). Можно сказать, что здесь реализуется схема горизонтального анализа, но не в традиционном ее понимании (сравнение фактических данных за смежные периоды), а в «бюджетном» (сравнение за один и тот же период фактических и плановых данных).
Отклонения должны быть предварительно на каждом этапе оценены, например, по их значимости:
· незначительные – 5-10%. Такие отклонения могут объясняться незначительными случайными факторами, действующими в краткосрочном периоде, и не требуют специального регулирования;
· допустимые – 10-15%. Данные отклонения обычно объясняются вполне объективными причинами и не являются следствием кризисных факторов. Они достаточно легко могут быть отрегулированы доступными способами;
· критические – 15-25%. Такой уровень негативных расхождений должен вызывать серьезные опасения и требует немедленного реагирования менеджмента. Причины негативной ситуации в данном случае носят глубинный и систематический характер, и меры по их ликвидации требуют серьезной проработки и принципиальных изменений в производственно-хозяйственной, финансово-экономической и управленческой деятельности предприятия;
· чрезвычайные – более 25%. Такой уровень отклонений свидетельствует о глубоком кризисе в деятельности предприятия, о неспособности менеджмента управлять предприятием и найти выход из сложившейся ситуации. В этом случае попытки регулирования отклонений вряд ли будут успешными. Здесь необходимо принятие экстренных радикальных мер по антикризисному управлению.
На этом этапе целесообразно провести и вертикальный анализ бюджетных документов – анализ структуры показателей планов. Он может помочь в выявлении причин отклонений.
На этапе анализа используются данные, выявленные на предыдущем этапе контроля. Здесь проводится развернутый анализ традиционными методами (горизонтальный, вертикальный, факторный, трендовый). Этими методами можно оценить достоверность и качество плана. Сравнение производится как фактических показателей с плановыми, так и показателей текущего периода с предыдущими периодами.
|
Разработка бюджета на период (Т + 1)
| |
| Корректировка ресурсной политики и финансового механизма предприятия
| |
| Корректировка рыночной стратегии предприятия
| |
| Выводы о необходимости изыскания и использования внутренних резервов и ресурсов
| |
| Выводы о действии внешних факторов
| |
| План-фактный анализ исполнения бюджета за период (Т)
| |
| Отчет об исполнении бюджета на период (Т)
| |
На этапе регулирования принимаются оперативные управленческие решения по корректировке производственно-хозяйственных процессов с целью достижения плановых показателей. Процесс формирования бюджета по результатам план-фактного анализа представлен на рисунке 8.
Рисунок 8 - Формирование бюджета по результатам план-фактного анализа
2015-07-14
839
