2015-07-14
6990
Врыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов, поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами.
Функция управления стоимостью включает в себя предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.
Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено. Методы
итехника управления стоимостью в условиях рынка широко освещены в литературе.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру.
Взависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.
Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в систему управления стоимостью (модуль оценки стоимости) должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плата за сверхурочное рабочее время.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими
смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности).
Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает
всебя следующие составляющие:
-стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
-затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей,материально-техническоеобеспечение, обучение персонала и пр.;
-затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
-текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
-снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Процесс управления денежными потоками предприятия базируется на определенных принципах, основными из которых являются:
-принцип информативной достоверности. Создание информационной базы представляет определенные трудности, так как прямая финансовая отчетность, базирующаяся на единых методических принципах бухгалтерского учета, отсутствует.
-принцип обеспечения сбалансированности. Управление денежными
потоками предприятия имеет дело со многими их видами и разновидностями, рассмотренными в процессе их классификации. Их подчиненность единым целям и задачам управления требует обеспечения сбалансированности денежных потоков предприятия по видам, объѐмам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных потоков предприятия в процессе управления ими.
- принцип обеспечения эффективности. Денежные потоки предприятия характеризуются существенной неравномерностью поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных временных интервалов, что приводит к формированию значительных объемов временно свободных денежных активов предприятия. По существу эти временно свободные остатки денежных средств носят характер непроизводительных активов (до момента их использования в хозяйственном процессе), которые теряют свою стоимость во времени, от инфляции и по другим причинам.
Одним из наиболее важных и сложных этапов управления денежными потоками предприятия является их оптимизация.
Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности.
Основными целями оптимизации являются:
-обеспечение сбалансированности объѐмов денежных потоков;
-обеспечение синхронности формирования денежных потоков во времени;
-обеспечение роста чистого денежного потока предприятия. Основными объектами оптимизации выступают: положительный
денежный поток; отрицательный денежный поток; остаток денежных активов; чистый денежный поток.
Основу оптимизации денежных потоков предприятия составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного
| их видов. | ||||
| Отрицательные | последствия | дефицитного | денежного | потока |
| проявляются в снижении ликвидности и уровня | платежеспособности |
предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и материалов, повышении доли просроченной задолженности по полученным финансовым кредитам, задержках выплаты заработной платы, росте продолжительности финансового цикла, а, в конечном счете – в снижении рентабельности использования собственного капитала и активов
| предприятия. | ||||
| Отрицательные | последствия | избыточного | денежного | потока |
проявляются в потере реальной стоимости временно неиспользуемых денежных средств от инфляции, потере потенциального дохода от неиспользуемой части денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования.
Методы оптимизации дефицитного денежного потока, зависят от характера этой дефицитности – краткосрочной или долгосрочной.
Рост объема положительного денежного потока в долгосрочном периоде.
Методы оптимизации избыточного денежного потока связаны с обеспечением роста его инвестиционной активности:
-увеличение объема расширенного воспроизводства операционных внеоборотных активов.
-ускорение периода разработки реальных инвестиционных проектов и начала их реализации.
-осуществление региональной диверсификации операционной деятельности предприятия.
-активное формирование портфеля финансовых инвестиций.
-долгосрочное погашение долгосрочных финансовых кредитов.
21Управление качеством в проекте. Стандарты качества управления проектом семейства ИСО-9000
Функция управления, качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье и
др.; качество выполняемых работ при реализации проекта; качество полученных результатов проекта (продукция, оказываемые услуги).
Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны.
Фундаментом современной системы управления качеством является стандартизация - деятельность по установлению имеющих юридическую силу норм, правил и характеристик, оформленных нормативными документами.
Международный опыт управления качеством обобщен в пакете международных стандартов ISO 9000 по обеспечению качества, которые были подготовлены членами международной делегации, известной как «ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176)», На сегодняшний день семейство (серия) стандартов ISO 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организацией.
Процедурой ISO предусмотрено периодическое редактирование стандартов ISO 9000, применяемых в области управления качеством.
Стандарты серии ISO 9000 создавались как независимые от отраслей промышленности. Однако сегодня ISO/TC 176 работает над расширением семейства ISO 9000 за счет документов (руководств или проектов стандартов), отражающих отраслевую специфику.
Стандарты ISO 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает. Если система управления качеством, в рамках которой реализуются процессы управления в данной организации, соответствует требованиям стандартов ISO, то потребителями это воспринимается, как убедительное доказательство способности фирмы обеспечить выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг требуемого уровня качества.
В нашей стране существуют национальные стандарты по качеству, соответствующие международным стандартам семейства ISO 9000: ГОСТ Р ИСО 9000—2001.Системы менеджмента, качества. Основные положения и словарь; ГОСТ Р ИСО9001—2001.Системы менеджмента качества. Требования; ГОСТ Р ИСО9004—2001.Системы менеджмента качества.
Государственное управление стандартизацией в Российской Федерации осуществляет Государственный Комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии (Госстандарт России).
Семейство стандартов ISO 9000, объединившее опыт множества национальных организаций по управлению качеством, сегодня рассматривается как основа для обеспечения стабильности качества продукции любого предприятия.
22Управление риском в проекте.
Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается, как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.
Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.
Управление риском - это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.
Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально - политический и др.
Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность
методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Управление рисками является подсистемой управления проектом. Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с
проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.
Алгоритм экспертного анализа рисков следующий:
-по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по стобалльной шкале;
-устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;
-риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале);
-оценки,проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков.
-сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта.
-в случае если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ
рисков.
Методы оценки рисков включают следующее:
1.Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики.
2.Методы экспертной оценки рисков.
3.Методы имитационного моделирование рисков.
4.Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.
Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:
1.Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.
Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.
Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:
- риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);
- риск временного снижения объема продаж продукции проекта; - налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и
преимуществ, изменение налогового законодательства); - риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.
При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.
3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.
При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу.
Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:
-рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
-определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
-определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
-определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
-сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
-принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;
-процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.
Идентификация рисков проекта строительства объекта
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть ―известные‖- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски ―неизвестные‖ – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы.
Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.
Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками.
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
23 Управление персоналом в проекте.
Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется.
Функции управления персоналом включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др.
Кадровое планирование. Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».
Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор персонала. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Отбор персонала. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.
Определение заработной платы. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.
Развитие трудовых ресурсов. Когда-торабота с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях.Во-первых,когда человек поступает в организацию. Вовторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу.В-третьих,когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов
деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Оценку персонала разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.
Мотивационные функции. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.
Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений; оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности; разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников; определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации; оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Факторы, влияющие на работу с персоналом. Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.
Совершенствование организации труда. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда.
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Структурирование исполнителей. Достаточно большое количество руководителей в основном опирается на индивидуальные ресурсы своих подчиненных, в состоянии оценить их силу и слабости и представляют свою организацию либо как набор профессионалов, либо просто как группу.
Принципы подбора и управления командой, ориентированной на задачи. В практике существует несколько вариантов подбора людей в группу, которая по всем расчетам должна превратиться в команду.
В основе лежит предположение, что успешность команды обеспечивается различиями, входящих в нее людей.
24 Управление безопасностью в проекте.
Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) — решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой.
Особенность эффективной реализации системы управления информационной безопасностью заключается в еѐ способности функционировать в двух основных направлениях: организационном и технологическом.
Основу организационной модели управления информационной безопасностью составляет подход, который характеризуется применением системы процессов взаимосвязанных в рамках модели PDCA в соответствии с рекомендациями стандарта BS ISO/IEC 27001:2005 и практиками по внедрению BS ISO/IEC 17799:2005. В случае банковской системы, это стандарт Банка России СТО БР ИББС-1.0 ―Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Общие положения‖. Данная модель наиболее полно отражает потребностям организаций в управлении, поскольку является прозрачной, переносимой и не требует для внедрения в организации серьѐзных капиталовложений.
Зрелая система управления информационной безопасностью организации подразумевает перманентную процедуру анализа и оценки рисков, сравнение показателей по периодам и внесение соответствующих изменений в процедуры информационной безопасности.
Периодической переоценке должны подлежать следующие основные позиции:
Состояние информационной системы, включая определение номенклатуры информационных ресурсов и правила их объединения в рабочие группы.
Информация, обрабатываемая информационной системой, включая категорирование по уровню критичности с точки зрения бизнеса и вероятную материальную оценку ущерба в случае возможной дискредитации информации, принадлежащей определѐнной категории.
Организация работы пользователей информационной системы, которая включает определение принадлежности групп пользователей к определѐнным информационным ресурсам, количество пользователей в группе, категории доступной информации, виды и права доступа к информации, определение доступности информации (время простоя при попытке доступа к информации в каждой из групп пользователей).
Функционирование организации, определение бизнес-процессови их привязку к информационным ресурсам и категориям обрабатываемой информации.
Средств защиты, организацию физической защиты доступа к информационным ресурсам, организацию защиты информации, организацию защиты рабочих мест, мониторинг затрат на информационную безопасность.
Уровень защищѐнности информационной системы, пересмотр организационных мер, физическую защиту доступа к информационным ресурсам, безопасность персонала, управление коммуникациями и
процессами, процедуры контроля доступа, возможность внесения изменений в исполняемые файлы и библиотеки информационных ресурсов, функционирование и поддержание в актуальном состоянии плана обеспечения непрерывного ведения бизнеса, соответствие документированным требованиям политики безопасности.
В свою очередь, технологическая составляющая должна характеризоваться системным подходом к проектированию и опираться на функционирующую систему управления информационной безопасностью организации. Данный подход позволяет наиболее полно применять принцип декомпозиции, необходимый при проектировании сложных систем.
Согласно принципу декомпозиции технологическую составляющую системы информационной безопасности условно можно разделить на следующие высокоуровневые подсистемы: безопасность инфраструктуры; безопасность информации; доступность средств обработки информации; безопасность при проведении операций с информацией.
Оценка риска является первым шагом реализации программы обеспечения информационной безопасности. Безопасность не рассматривается "сама по себе", но как набор политик и соответствующих средств контроля, предназначенных для обеспечения бизнес-процессов и уменьшения соответствующих рисков. Таким образом, определение бизнес рисков, связанных с информационной безопасностью – отправная точка цикла управления риском (информационной безопасностью).
Сотрудники организации должны участвовать в различных аспектах программы информационной безопасности и обладать соответствующими навыками и знаниями. Необходимый уровень профессионализма сотрудников может быть, достигнут с помощью тренингов, проводить которые могут как специалисты организации, так и внешние консультанты.
Политики в области информационной безопасности являются основанием принятия определенных процедур и выбора средств (механизмов) контроля (управления). Для информационной безопасности, как и для других областей внутреннего контроля, требования политик напрямую зависят от результатов оценки уровня риска.
Всесторонний набор адекватных политик, доступных и понятных пользователям, является одним из первых шагов в установлении программы обеспечения информационной безопасности.
Общий подход к созданию политик информационной безопасности должен предусматривать (1) краткие (лаконичные) политики высокого уровня и (2) более детальную информацию, представленную в практических руководствах и стандартах. Политики предусматривают основные и обязательные требования, принятые высшим менеджментом. В то время как практические руководства не являются обязательными для всех бизнес подразделений.
Руководящая группа должна быть ответственна за разработку политик информационной безопасности организации во взаимодействии с менеджерами бизнес-подразделений, внутренними аудиторами и юристами.
Компетентность пользователей является обязательным условием для успешного обеспечения информационной безопасности, а также позволяет гарантировать, что средства контроля работают должным образом.
Руководящая группа должна обеспечить стратегию постоянного обучения сотрудников, так или иначе влияющих на информационную безопасность организации. Группа должна сосредоточить усилия на всеобщем понимании рисков, связанных с информацией, обрабатываемой в организации, а также политиках и методах (средствах) контроля, направленных на уменьшение этих рисков.
Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие) политик и средств (методов) контроля поставленным целям.
Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на наличии средств и методов контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и оценке эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов. Эффективность работы руководящей группы может быть оценена, основываясь, например, на следующих показателях (но, не ограничиваясь ими): число проведенных тренингов и встреч; число выполненных оценок риска (рисков); число сертифицированных специалистов; отсутствие инцидентов, затрудняющих работу сотрудников организации; снижение числа новых проектов, внедренных с задержкой из-за проблем информационной безопасности; полное соответствие или согласованные и зарегистрированные отклонения от минимальных требований информационной безопасности; снижение числа инцидентов, влекущих за собой несанкционированный доступ, потерю или искажение информации.
Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для улучшения программы обеспечения информационной безопасности. Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделений средства переоценки ранее идентифицированных рисков, определения новых проблемных участков, переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности, определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, переадресации контрольных усилий (контролирующих действий).
Важно гарантировать, что специалисты в области информационной безопасности не "отстают" от разрабатываемых методов и инструментов (приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости информационных систем и приложений, высший менеджмент гарантирует, что располагает для этого необходимыми ресурсами.
25 Управление поставками и контрактами в проекте
· Управление контрактами и поставками в инвестиционном проекте – раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для обеспечения поставки продуктов и услуг извне.
Руководителю проекта и команде управления требуется нанимать других менеджеров и компании, которые буду поставлять продукты и услуги для инвестиционного проекта. Контракты обеспечивают способ создания соглашений, на которые можно полагаться. Условия контрактов обязательны для выполнения не только в добровольном порядке, но и в принудительном. Вследствие правового характера контрактов для их одобрения обычно требуется иной, более высокий уровень согласования и подписания. Поэтому в команду управления инвестиционного проекта могут включаться юристы.
Контракты также, как и проекты, обладают жизненным циклом. Процесс контракта очень похож на фазы инициации, планирования, реализации и закрытия при управлении проектом.
В соответствии могут быть выделены следующие этапы контракта:
· · определение требований (формирование идеи);
· · составление заявки и объявление тендера (инициирование);
· · рассмотрение предложений и заключение контракта (планирование);
· · выполнение контракта (реализация);
· · закрытие контракта (завершение).
Определение требований осуществляется на основании СРР и оценки потребностей, необходимых для выполнения выделенных работ. Перед принятием решения о покупке продукта, работ или услуг необходимо решить, следует ли изготавливать данный элемент внутри своей организации или заказать его у сторонней организации.
Составление заявки иногда называется планированием предложения. Содержание требований пересматривается с учетом дополнительной входной информации о стоимости и способах выполнения требований. В результате содержание требований уточняется. На основании уточненных данных организуется проведение тендера.
Проведение тендеров может осуществляться как путем публичного объявления о намечаемых закупках, так и путем формирования списка аттестованных поставщиков и рассылки им своих заявок. Существует два основных способа формирования заявок: запрос цен и запрос предложения.
При запросе цен потенциальные подрядчики и поставщики должны удовлетворять все требования и поставить точно то, что запрашивалось. При запросе цен значительно упрощается принятие решения о выборе поставщика, но требуется точное составление спецификации заявки.
При запросе предложения подрядчику предоставлена некоторая свобода выполнения функций, описанных в заявке. Вследствие такой гибкости каждый подрядчик может предлагать что-то отличающееся от других поставщиков и по другой цене. Поэтому при запросе предложения требуется больше работы при оценке полученных предложений.
В процессе определения подрядчика из всех рассмотренных претендентов выбирается один или несколько подрядчиков в зависимости от принятого решения о диверсификации рисков. На данном этапе контракт пишется, согласовывается и подписывается сторонами. Содержание работ или описание товара является необходимой частью контракта. Оно должно быть достаточно подробным, чтобы любой потенциальный подрядчик мог полностью понять, что от него требуется и может ли он выполнить все эти требования.
Контракт должен содержать перечисление всего, что требуется заказчику, даже если это не является частью поставляемого продукта, например, отчеты о качестве, руководства по эксплуатации, документация, отчеты о выполнении и продвижении и т.д.).
Выполнение контракта является содержанием установленного в рамках контракта соглашения. Происходит действительное осуществление контракта. При выполнении контрактов необходимо осуществлять их администрирование. При администрировании контракта покупатель сам становится заказчиком проекта и следует обеспечить организацию поступления информации о ходе выполнения работ или поставки товаров. В крупных контрактах к такой информации относятся сообщения о состоянии работ по расписанию, отчеты о выполнении графика, отчеты контроля качества, сведения о контроле рисков и отчеты об изменениях.
После выполнения сторонами всех обязательств по контракту осуществляется его закрытие путем подписания актов и накладных и произведением окончательных расчетов.
Пример организации деятельности по управлению контрактами в рамках девелоперской компании представлен в приложении 11.
Определение цены в контракте может осуществляться по-разному, главное чтобы они удовлетворяли обе стороны контракта. В каждом контракте всегда присутствует деловой риск. Этот деловой риск заключается в возможности как положительного, так и отрицательного результата контракта, в зависимости от связанных с ним рисков и от того, является ли их влияние благоприятным или нет.
В зависимости от способа определения цены в контракте выделяют две группы контрактов: 1) с фиксированной ценой и 2) с возмещением затрат. В контракте с фиксированной ценой требуется, чтобы его содержание было выполнено за фиксированную сумму денег. В реальности, если возникают проблемы, делающие невозможным для подрядчика или поставщика выполнение контракта за обговоренную сумму, такие соглашения могут пересматриваться.
В контрактах с фиксированной ценой покупателю не нужно знать, сколько в действительности подрядчик тратит на выполнение контракта. При заключении контракта с фиксированной ценой подрядчик берет на себя весь риск, связанный с будущими проблемами. Поэтому продавец устанавливает цену так, чтобы она компенсировала принятие на себя этого риска. В результате в контрактах такого типа может оказаться, что покупатель платит больше, чем было бы необходимо в том случае, когда покупатель взял бы на себя часть рисков.
26 Управление изменениями в проекте
Раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла. Состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.
Изменения в проектах – очень опасная штука. Одно только изучение и оценка этих изменений может отнять много времени и усилий. Не на все сообщения о проблемах надо реагировать изменениями, их анализом, а тем более планированием выполнения. Поэтому к управлению изменениями нужно подходить как к небольшому «проекту в проекте».
Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в ходе проекта в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и результатах работ.
Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.
Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую
составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001. В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функциипредприятия, или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта: ответственность руководства; система качества; анализ контракта; управление проектированием; управление документацией; закупки продукции; продукция, предоставленная потребителем; идентификация продукции и прослеживаемость; управление процессами; контроль и проведение испытаний; контрольное, измерительное и испытательное оборудование; статус контроля и испытаний; управление несоответствующей продукцией; корректирующие и предупреждающие действия;погрузочно-разгрузочныеработы, хранение, упаковка и поставка; регистрация данных о качестве; внутренние проверки качества; подготовка кадров; техническое обслуживание; статистические методы.
При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа:
1.Разработка образа будущей компании;
2.Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);
3.Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг);
3.1Перепроектирование бизнес-процессов;
3.2Разработка бизнес-процессовкомпании на уровне трудовых
ресурсов;
3.3Разработка поддерживающих информационных систем;
4. Внедрение перепроектированных процессов.
Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.
Для перепроектирования процесса реинжиниринговая команда должна получить основную информацию о состоянии текущего процесса: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания абсолютно нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Следует особенно отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.
Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.
Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:
-модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнеспроцессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает
икак функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
-модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.
Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности, информационную модель, как правило, с использованием нотации «сущность-связь»,а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель с использованием диаграмм переходов состояний.
Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами.
1.Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов,дублирование и противоречивость выполнения отдельных задачбизнес-процесса,степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).
2.Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнеспроцессов («жесткий» реинжиниринг).
В процессе реорганизации деятельности предприятия, проведения реинжиниринга бизнес-процессовнельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей. На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод — вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения информационных процессов.
Контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.
В общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:
1.Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
2.Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
3.Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
4.Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5.Подтверждение исполнения.
Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
27 История и тенденции развития в управлении проектом.
Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-мгодам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.
В1937г. американским ученым Тупиком была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54г.г.в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, и далее в 1955г. - в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами.
В1956 г. компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.)
образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
В1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы "Поларис" (US Navy) в течение 1957-58г.г. была разработана и опробована система сетевого планирования PERT. Программа "Поларис" включала 250 фирм - контракторов и более 9000 – фирм - субконтракторов.
Разработанные в 1956-58г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
Уже с 1958г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.
В1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-егоды завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
Становление УП. В60-егоды развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами -
PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др.
Дальнейшее развитие в 60-егоды получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале60-х.А к1967-68г.г. Лауренс и Лорш, Галбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная системаматериально-техническогообеспечения (1966) и система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.
В70-егоды крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки "внешнего" окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процесс УП.
Разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977-79).
Вначале 80-хеще не признавалось, что показатели успешного воплощения УП были очень низкими. В середине80-хситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).
Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще
иэффективнее использовать методы и средства УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах.
Появилась осознанность, и развиваются подходы к возможности оценки эффективности применения УП.
80-еознаменовались еще двумя крупными вкладами в развитие УП:
в США была опубликована коллективная работа института УП (PMI) -
Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности;
в 1990г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП - "Management by Projects" - Проектное управление с помощью проектов.
в 1991г. в Германии вышел в свет капитальный коллективный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной ассоциацией ИНТЕРНЕТ Германии, в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области.
В 90-егоды продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные события начала90-х:начало трансферта знаний и опыта УП в посткоммунистические страны и страны третьего мира; осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
28Управление проектами за рубежом. УП как специальная область профессиональной деятельности. Системы сертификации.
