Почему 90 процентов терпят неудачу

В начале 90-х годов одна женщина, назовём её Шэрон, решила основать духовную общину, которую я назову здесь «Свет благодати», и купила для этого землю. Поначалу всё выглядело многообещающе. Шэрон необыкновенно быстро получила утверждение плана на групповую застройку участка. Она регулярно встречалась с группой друзей и единомышленников, желающих вступить в будущую общину. Однако по истечении 18 месяцев первоначальная группа, а за ней и вторая, распадается с обидами и разочарованиями. Шэрон отчаянно борется с нехваткой средств, проблемами освоения территории и межличностными разногласиями в коллективе. Спустя два года она призналась, что она прекратила попытки создать поселение и охладела к самой идее общины в принципе – настолько, что ей даже противно слышать это слово.

О чём же эта основательница не задумалась заранее?

· О том, сколько денег понадобится потратить на освоение земли и создание инфраструктуры, прежде чем она сможет передать права на индивидуальные участки каждому вступающему члену. У Шэрон не было предварительной бюджетной сметы, и она понятия не имела, в какую сумму ей обернётся выполнение всех градостроительных норм и требований к составлению генерального плана, дорогам, коммунальной инфраструктуре и т.д.

· О том, сколько будет в конечном итоге стоить индивидуальный участок, и о том, что она не должна поощрять напрасные надежды у тех, кто никогда не сможет себе позволить его выкупить. Шэрон знала, что некоторые люди в группе будут не в состоянии оплатить свою долю, но продолжала полагаться на «авось», думая, что все «как-нибудь разрешится само собой».

· О том, чтобы защитить всё частное финансирование с помощью адекватной финансово-юридической документации. Шэрон считала, что для того, чтобы привлечь людей к финансовому участию в ее проекте, достаточно красивого описания ее духовного образа будущей общины. Ей и в голову не пришло составить бизнес-план, финансовую смету, или иным способом показать потенциальным инвесторам, когда и каким образом они смогли бы вернуть вложенные деньги.

· О том, что с самого начала ей стоило бы донести до каждого, что она является не только носителем образа общины, но и выполняет функции землеустроителя³¹. Шэрон никогда не думала о себе как о «землеустроителе» и не использовала этого слова, несмотря на факт, что именно она финансировала проект и несла ответственность за освоение земли.

31 (англ. developer) т.е. организует межевание земли, оформление документов, создание инфраструктуры и т.п. – прим. перев.

· О том, что ей следовало бы сказать людям о своём намерении полностью возместить личные расходы по покупке земли и созданию инфраструктуры, а также получить прибыль, компенсирующую вложенные ею силы, время и предпринимательский риск. Шэрон не мыслила такими понятиями как «предпринимательский риск», хотя рисковала фактически. Когда участники как первой, так и второй группы формирующейся общины, в конце концов, подняли проблему финансирования и начали задавать прямые вопросы, это ее обидело. Но члены группы были обижены не меньше, узнав, что Шэрон собиралась получить прибыль. Можно долго обсуждать все «за» и «против» идеи зарабатывания на земле общины, но суть в том, что Шэрон изначально не объяснила людям, каковы её намерения.

· О том, что опять-таки с самого начала необходимо было объяснить всем, что как ответственный землеустроитель (застройщик) она будет самостоятельно принимать все решения по вопросам землеустройства. И снова можно спорить, хорошо или плохо, когда один человек принимает решения и берет ответственность за весь финансовый риск при создании поселения – но Шэрон стоило прояснить этот вопрос.

· О том, что необходимы четкие критерии и процедуры для определения того, кто является членом группы, а кто – нет, и по каким вопросам решения принимает группа, а по каким – Шэрон самостоятельно.

· О том, что консенсус (единогласие) является неподходящим методом принятия решений для группы, у которой нет единого общего образа и общей цели, в которой, к тому же, один является землевладельцем, а остальные не рискуют финансово; где нет чёткого разграничения между участниками, имеющими право решающего голоса при принятии общих решений, и теми, кто просто присутствует на собраниях. Фактически, группа вообще практиковала не консенсус, а, скорее, некое достаточно туманное представление о нем.

«СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ» И ШЕСТЬ СПОСОБОВ ЕГО ПРЕДОТВРАТИТЬ

После многочисленных встреч с такими основателями, как Шэрон, и выслушивания историй о распадах общин, людских разочарованиях, иногда даже последующих судебных тяжбах, я начала улавливать определённую закономерность. Создавалось впечатление, что причина краха большинства молодых общин скрывалась в том, что я назвала «структурным» конфликтом – ситуации, возникающей, когда основатели с самого начала недостаточно ясно и подробно расставляют все по своим местам или не принимают определенных ключевых решений, что порождает одно или несколько упущений, «пробелов» в организационной структуре будущей общины. Эти «встроенные в систему» проблемные ситуации функционируют наподобие мины замедленного действия. В ходе недель, месяцев и даже лет процесса формирования общины в группе назревает фундаментальный конфликт, которого, по сути, можно было бы избежать, заранее продумав определённые вопросы. Естественно, эта нарастающая неопределенность в отношениях провоцирует и львиную долю межличностных осложнений, что ещё более усугубляет первичный структурный конфликт.

В то время как межличностный конфликт - явление нормальное и ожидаемое, конфликт структурный, я уверена, можно было бы предотвратить или, по крайней мере, в значительной мере ослабить, если бы основатели с самого начала обращали внимание на шесть ключевых моментов. Каждый из них, будучи обойден вниманием на ранних стадиях формирования общины, может превратиться в «мину замедленного действия».