Управление по проекту

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конеч­ному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за по­лучение этих конечных результатов. Этого можно достиг­нуть с помощью традиционной структуризации по ассорти­ментам продуктов в рамках товарно-функциональной орг­структуры управления или создания чисто товарной оргст­руктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех со­трудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, после­продажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе.

Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленче­ских кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодоле­ваются в оргструктурах управления матричного типа