Организационным поведением

Тема 4

Психологические и социальные

Аспекты теорий мотивации

И современная практика управления

организационным поведением

В массе организаций прочно укоренились первоначальные концепции мотивации, применявшиеся в течение сотен лет. С годами они видоизменились, но многие руководители следуют им до сих пор в основном из-за их простоты и прагматичности. При этом не принимается во внимание современный уровень развития работников и необходимость дифференцированного подхода к ним.

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Эта система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарных стилях руководства и невозможности найти себе другое место работы (по разным причинам). К методам системы следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие хорошо известные методы управления персоналом.

В целом следует отметить, что в организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным – это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы в критических ситуациях в деятельности фирмы.

С появлением теории подсознательного З. Фрейда и работ Э. Мэйо управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих. Основная причина тому – появление на первом плане у работника нематериальных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей: в самоуважении, удовлетворении работой, признании и др.

Психологической зрелости теории мотивации достигли в 1940-х гг. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделив основные понятия теорий мотивации – потребности и вознаграждение.

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, т.е. неосознаваемой в настоящий момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности – психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек – индивидуальность, то диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведенные здесь группы – самые общие и распространенные.

Потребностьпорождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.

Добавим, что в случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Структура потребностей каждого человека определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. И большой диапазон изменений этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением выступает то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения.

Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся: личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.

Определив основные понятия и эволюцию понятий мотивации, приступим к сравнительному анализу содержательных и процессуальных теорий. Определим цель каждой группы теорий: для содержательных теорий – установить потребности работников и определить, как и в каких пропорциях применять внутреннее и внешнее вознаграждение; для процессуальных теорий – установить вероятность наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли потребностей и различной возможной степени удовлетворения.

Нечетные модели – содержательные, четные – процессуальные.

1. Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей: физиологические – еда, вода, убежище, отдых, секс; в безопасности и уверенности в будущем; социаль-ные – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении – в реализации потенциала и личностном росте. Имеется строгая иерархическая структура, в основании которой лежат физиологические потребности, а в вершине – потребность в самовыражении. Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи «... – потребность в самовыражении – личностный рост –...», что делает процесс мотивации бесконечным. Методика использования модели: при применении модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну активизированную потребность, и назначить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации.

Критические замечания: 1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью. 2. Подобной структуры в чистом виде не существует. 3. В модели не учтены индивидуальные отличия людей. 4. Идея о цепочке потребностей и автоматическом их переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления. 5. Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде. 6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем.

Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде модель пригодна только для изучения потребностей конкретного работника. Но дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем пример.

Требуется: руководитель отдела по связям с обществен-ностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела, принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов, создавать определенный имидж организации, в том числе и собственным поведением, основанном на открытости, доброжелательности, уверенности в себе, должен уметь собирать и анализировать большие объемы информации (перечень примерный).

Психологические характеристики: должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и умения вести дискуссию, вниманию к собеседнику, последовательности в отстаивании точки зрения, желанию управлять другими и влиять на них, умению принимать ответственность на себя, нужную манеру поведения, активности, умению находить компромисс, хорошей реакции на окружающую среду.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик из претендентов выделяется группа лиц, имеющая эти психологические характеристики. Если при этом квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны в совокупности по 3 потребностям. Однако видно, что с помощью этой методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем работа будет более соответствовать характеру и наклонностям человека, тем больше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий и тем выше качество и производительность труда, степень удовлетворенности им, тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров (стандартных и К. Юнга) и зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации, некоторых проективных методик. Необходима отработка навыков, которая займет определенное время, но экономический и психологический эффект от применения окупает затраты с лихвой.

2. концепция Врума построена на предположении, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием – личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.

Составляющие модели: связи затраты труда – результат (а), результат – вознаграждение (б) и валентность (в), т.е. степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а) × (б) × (в). Закономерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой. Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И кроме того, нестабильность современной экономики в России как внешней среды и психики человека, как внутренней системы выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

3. Модель Макклелланда–Аткинсона – структура потребностей высшего уровня, которая сводится к трем факторам: стремление к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремление к власти; стремление к признанию (или к причастности).

Составляющие модели: потребность во власти – это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе – это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности – это потребность в общении, принадлежности, помощи другим. Закономерности модели: основа поведения – потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности; люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку. Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для людей с сильной потребностью в причастности, помощь которых в силу максимальной задействованности данной потребности неоценима, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания: 1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие. 2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности. 3. Использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности.

Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации. Основная проблема – создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

4. Теория справедливости. Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания: 1. Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс как со стороны работника, так и руководителя, который практически не поддается согласованию. 2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника. 3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников. 4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

5. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Составляющие модели: гигиенические факторы – связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы – обусловлены с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп фактороводновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований. 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно («обогащение труда») не всегда возможно и не всегда подходит работникам. 4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

6. Комплексная модель Портера–Лоулера. Составляющие модели: элементы – восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи – а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации; модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания: 1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных; выделяет еще 3 характеристики процесса мотивации:

– ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями;

– эффективность зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает важность четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним цели для наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения;

– чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.

Однако при практическом применении данной модели как основной недостаток была выявлена невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации (особенно такой небольшой, как организация в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Обратимся к концепциям в области мотивации, которые разрабатывали крупнейшие отечественные психологи Л.С. Выготский и его ученики. Сразу отметим, что в чистом виде мотивация производственной деятельности ими не изучалась, и передовые и новаторские идеи в этой области были выделены автором из работ по педологии (наука о ребенке). Исследователи предпринимают попытки сформулировать и практически адаптировать теорию параллельной мотивации для российского бизнеса. Однако не имеет особого значения, какая деятельность изучалась – производственная или творческая деятельность ребенка. Дело в том, что с точки зрения психологии творческая деятельность ребенка является образцом для любой деятельности по степени свободы, качеству и скорости принимаемых решений, оригинальности мышления и емкости памяти.

Исследования мотивации школой Выготского базировались на теоретически и практически доказанном им в 1924 г. утверждении, что в психике человека существует два параллельных уровня развития – низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Кроме того, механизмы удовлетворения этих потребностей также параллельны, что свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Таким образом, настало время достаточное внимание уделить нематериальному стимулированию труда с целью удовлетворения высших потребностей человека. А уровень заработной платы в то же время должен удовлетворять низшие потребности.

Выделим характеристики высших психических функций (и соответственно потребностей), согласно работам Л.С. Выготского: высшие потребности формируются социально, только под действием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых – деятельность, а высшая – трудовая творческая деятельность.

Таким образом, имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их параллельного поступательного развития.

Другим важным положением теорий Л.С. Выготского и его учеников было то, что под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с решением сложных и интересных задач и принятием личной ответственности за реализуемые решения. Более того, такая деятельность признавалась единственно возможной для полного самовыражения и самореализации личности. В практическом плане представляет значительный интерес «Методика двойной (параллельной) мотивации», которая была применена Л.С. Выготским для мотивирования творческой деятельности детей. Она включает в себя (адаптировано к современной трудовой деятельности):

– простые стимулы в виде словесных или иных задач, правил достижения определенной цели, вызывающие к действию высшие психические функции;

– стимулы для организации своего поведения при решении задачи, которые человек может находить сам (когда это необходимо);

– основное внимание методики направлено на внутренние психологические структуры поведения и общения.

По работе «Учение об эмоциях» Л. С. Выготского есть положение, которое можно считать основным выводом по теории мотивации: низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что разработки в области мотивации, основанные на положениях Л.С. Выготского, открывают перспективу создания единой и наиболее гибкой, даже универсальной, модели мотивации человека в трудовой деятель-ности.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина–Стрингера, разработанная на основе теории МакКлелланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного. Это отражено в таблице.

Таблица

Влияние факторов психологического климата
в организации на потребности работника

Факторы психологического климата в организации	Высшие потребности (кол. 1, 2, 3) работника (как рядового сотрудника, так и руководителя)
потребность в успехе	потребность во власти	потребность в признании
Структурные ограничения	Снижает	Увеличивает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражается	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Комплексное применение на практике этой модели вместе с другими поможет руководителю выбрать свою систему поддержки мотивации работников и определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию и в конечном счете на результаты работы организации в целом. В теоретическом аспекте модель имеет характер приближенных и поверхностных психологических исследований, что естественно для формального западного подхода к управлению.

Приведем некоторые методы удовлетворения потребностей высших уровней современным обогащением характера и содержания труда, а также привлечением работников к процессу подготовки и принятия управленческих решений. Здесь находятся резервы повышения эффективности.

Социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;

- создание на рабочих местах духа единой команды;

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и с целью обсуждения текущих вопросов;

- сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

Потребность в уважении:

- необходимо постоянно увеличивать содержательность работ сотрудников;

- обеспечьте им эффективную обратную связь с результатами работ и реакцией руководителя;

- высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты;

- привлекайте подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

- делегируйте подчиненным достаточные права и полномочия;

- продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечьте или поддержите обучение и переподготовку подчиненных, которая повышает уровень их компетентности.

Потребность в самовыражении:

- старайтесь точно определить и реализовать потенциал каждого работника;

- поручайте подчиненным сложные и важные задания, требующие полной отдачи;

- поощряйте и развивайте творческие способности подчиненных и свои собственные.

Перечень методов может и должен быть проанализирован и дополнен на основании управленческого опыта, знаний и здравого смысла.

Обратимся к соотношению денег как средства вознаграждения и денег как мотивирующего фактора. Ясно, что деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимым факторам труда. Сторонники же процессуальных теорий убеждены, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации, так как деньги удовлетворяют целый ряд потребностей. Психологи отечественной школы связывают денежное вознаграждение с удовлетворением потребностей низших уровней и иногда – высших, но отделяют этот процесс от удовлетворения высших потребностей через деятельность вообще и трудовую деятельность в частности.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме того, должны выполняться некоторые общие условия: заработной плате должно придаваться большое значение; люди должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью; зарплата должна разбиваться на 3 составляющих:

1. Часть, связанная с должностью, постоянна и равна у всех людей с равными должностями.

2. Часть, связанная с выслугой лет, равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается.

3. Главная часть, зависящая от достигнутых результатов, варьируется у каждого работника.

Однако надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае поможет система нематериальных вознаграждений и льгот. Конечно, исключая случаи непомерных амбиций работ-ника.

Кроме системы материальных и нематериальных вознаграждений и льгот и оптимального психологического климата на повышение или развитие мотивации у работников влияет организация труда в фирме.

На базе исследований различных ученых западной и со-ветской школ управления и психологии были сформулированы 15 критериев мотивирующей организации труда:

1. Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны быть всегда осмысленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллегами или посторонними.

3. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других. В связи с этим он стремится принимать участие в формировании решений по вопросам его компетентности и оказывать консультационные услуги другим работникам.

4. Каждый стремится выразить себя в результатах труда, замеченных всеми. Поэтому критерии выполнения заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты – конкретно-личными.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и не опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

6. Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в разумных пределах.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. В достижение тех из них, которые он сам перед собой поставил или в разработке которых он принимал активное участие, работник вложит максимум энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и поощрение должны быть как материальные, так и моральные.

9. По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то сотрудники будут чувствовать себя униженными.

10. Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны.

11. Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшему развитию, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся результаты приводят только к дополнительной нагрузке. Особенно, если это не балансируется в денежном отношении. Так погибает инициатива.

15. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении выполнения задания.

Отдельного внимания заслуживает мотивация предпринимательской деятельности. Так как последняя характеризуется повышенным риском, то уровень прибыли, получаемый за максимально возможный короткий срок, должен быть очень высок, чтобы мотивировать человека начать свое дело. Кроме того, мотивирующими факторами будут: творческий характер деятельности, не опосредованный регламентом и традициями; высокая степень риска, создающая преувеличенные ощущения, и в том числе – ощущение громадности дела и поставленных целей; возможность реализовать собственные амбиции; возможность самореализации вообще. Таким образом, видно, что мотиваторами предпринимательской деятельности могут быть только потребности высших уровней, так как низшие не могут реализоваться в условиях повышенного риска.

Безусловно, предприниматель и руководитель – две принципиально разные ипостаси одного человека. Основной компонент мотивации первой – риск и связанная с ним высокая прибыль, а также азарт, авторитаризм, активность (иногда агрессивность), невнимание к проблемам и мнениям других, потребность экономить и поступаться собой для дела. Основной компонент второй ипостаси – стабильность компании, ее поступательное развитие и наращивание мощи, кроме того, демократичность в общении и управлении, внимание к персоналу, зрелое лидерство, уверенность и спокойствие. Руководителем в России быть намного сложнее, чем предпринимателем. Российский человек нацелен на выживание, борьба и риск – его привычная среда, он мобилизован с рождения. А вот жить он умеет плохо, это требует огромных сил, терпения, знаний, мудрости, которых ему часто не хватает.

Отметим, что в кризисной ситуации в сотрудниках нужно уметь разбудить предпринимателя, но в условиях неавральных они должны быть просто сотрудниками и руководителями, просто людьми, а не бойцами. Конечно, это очень общие выводы, и их следует воспринимать относительно, сравнивая прежде всего с самим собой.