Мотивация групповой деятельности

Перейдем к изучению групповой мотивации. Формирование групп в фирме неизбежно, так как у каждого присутствует потребность в неформальном общении и социальных контактах.

Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Д. МакГрегор отмечал в своих работах, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то работники будут выкладываться ради удовлетворения своих потребностей, что не обеспечит никакое принуждение.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники. Определение структуры мотивации группы можно осуществить на основе выявления: вида деятельности группы; нацеленности на совместную работу; моральных норм; сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы; причин, приведших к образованию группы; основных объединяющих позиций в группе.

С помощью этих факторов группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5-ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами:

1-я ступень – самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;

2-я ступень – сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;

3-я ступень – мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей;

4-я ступень – эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности;

5-я ступень – практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово по причинам давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.

Групповые силы сцепления уменьшаются с 1-й по 5-ю ступень. Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы. Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным – он уйдет из группы. Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же, как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в том случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.

Схематично можно представить соотношение индивидуальной мотивации по А. Маслоу и групповой мотивации следующим образом:

группа

индивидуум®	5	1,5		уровни мотивации
	2,4
	3,3
	4,2
	5,1		индивидуум

где 1-й сектор – мотивация по А. Маслоу (с 1-го по 5-й уровень

снизу вверх);

2-й сектор – состояние психологической атмосферы в группе;

3-й сектор – ступени групповой мотивации (с 1-го по 5-й уровень сверху вниз);

сектора располагаются слева направо.

Иерархическая модель мотивации выбрана для сравнения с групповой мотивацией по причине наглядности и компактности моделей.

Так как 1-й и 3-й сектора уже рассматривались, то остановимся на 2-м секторе, в котором происходит балансирование индивидуальной и групповой мотиваций:

1-я область – отношения в группе прохладно-отчужденные, возможна недоброжелательность и негативное поведение членов группы по отношению друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации;

2-я область – взаимоотношения нормальные и достаточно прочные на весь период существования опасности или риска для группы или каждого работника;

3-я область – неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности и солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы, нет надежности и продолжительности отношений;

4-я область – доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка во время деятельности, доверительные и устойчивые взаимоотношения, не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде;

5-я область – отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной сферах, возможна напряженность между индивидуальными и групповыми мотивами, не ведущая к развалу группы, так как не изменяется единая цель. При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается. Отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и групповой морали.

Д. МакГрегор в области мотивации выделил две теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов отношения к работнику (что привело к формированию двух основных стилей управления – административного и демократического). Втеории Х утверждается, что принципы, лежащие в основе деятельности всех организаций, следующие: люди ненавидят работу; для того чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят ответственности.

Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.

В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д. МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом (теория Y), которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы, как это можно видеть):

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями, не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководителя.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовершенствовании.

Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на рабочем месте. Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь – создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.

Таким образом, анализ теории и практики современной мотивации работников в России позволяет охарактеризовать модель нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров.

1. Исходные параметры: неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп российских работников; концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов; положительные стороны разработанных на Западе теорий мотивации; имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.

2. Исходные условия: одинаково сильно развитые группы низших и высших потребностей у российских работников; возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обоих уровней; наличие мотивирующих факторов организации труда; понимание руководителем механизма мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников.

Общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно сформулировать следующим образом: для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и увеличением производительности труда. Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

При невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы; обучение за счет организации; дружелюбное, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руковод-ства, признание его ценности для организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3–4 раза в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание и проезд; оформление личных поездок как командировок (по мере возможностей фирмы); и последняя, самая весомая льгота – выдача кредита на покупку жилья или автомашины.

Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на мотивацию формальных и неформальных групп в бизнесе в России. Например, обусловленные неустойчивым материальным положением (низкой оплатой труда и отсутствием льгот) и необходимостью первоочередного удовлетворения низших потребностей, собственнические интересы работников препятствуют созданию прочных формальных групп. Как показывает практика, в таких организациях формальные группы находятся на 4–5-й ступени развития мотивационных структур, а неформальные – на 1–3-й ступени.

Для правильного управления мотивацией коллектива надо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой или организацией. При негативном отношении группы как единицы к организации в целом в данных условиях обычно происходит выделение группы из организации или распад последней. Это свидетельствует в первую очередь о невнимательном отношении к персоналу со стороны руководителя и допущенных ошибках.

Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действия модели мотивации:

– в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении;

– не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. согласно теории двойной мотивации, при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, которые значительно эффективнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;

– работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в их реализации способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России.

Следующим этапом изучения социально-психологических основ внутрифирменного общения и управления персоналом является анализ психологических теорий и возможности и методики их практического применения в работе руководителя и работников.

Важнейшие термины и понятия темы 4:

теории мотивации (ТМ)

содержательные ТМ

процессуальные ТМ

потребности

побуждение

вознаграждение

регуляторы мотивации

главные мотиваторы

иерархия потребностей

теория ожидания

теория справедливости