Лидеры устанавливают высокие стандарты деятельности и ожидают, что другие последуют за ними. Они достигают этого результата не путем грубого администрирования, а путем поощрения активной работы. Это и есть вовлеченность.
Понятие «вовлеченность» означает, что лидеры привлекают, а не подталкивают; учат, а не приказывают; вдохновляют, а не распекают. Таким образом, лидерство – это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя.
Лидеры поощряют всех без исключения членов организации высказать свое мнение и внести свой вклад в решение стоящих перед организацией задач. Вовлеченность, однако, имеет мало общего с демократией. «Право высказаться – одно, право голосовать –
совсем другое»[49], – говорит Макс Де Пре, в прошлом сам крупный руководитель и автор книг по лидерству. Принцип вовлеченности может использоваться даже в самых иерархизированных организациях.
Лидеры не вмешиваются в деятельность своих подчиненных без особой причины. Они доверяют их способности выполнить порученную работу.
|
|
Однажды президент США Томас Джефферсон сказал не без юмора Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек»[50].
Лидеры исходят из предпосылки, что их коллеги – свободные, зрелые и ответственные люди, а не дети.
Лидеры не выполняют работу подчиненных вместо них. Они с радостью могут дать совет и поощрить, но в остальном их сотрудник должен сделать все, чтобы решить задачу самостоятельно. Вовлеченность – это антитеза неэффективному патернализму, поскольку те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение. Родители, которые прибирают комнаты своих детей-подростков, представляют собой наглядный пример неэффективного патернализма.
Лидеры с готовностью идут на делегирование своих полномочий, то есть возлагают принятие по крайней мере части решений на подчиненного и тем самым приобщают его к ответственности за результаты этих решений. Такое делегирование предоставляет служащему чудесную возможность профессионального роста, возможность учиться и расти в глазах коллег.
Лидер доверяет служащему, которому он делегировал полномочия. Он сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от нее, чтобы служащий мог заняться ею вплотную. Он всегда готов прийти на помощь, если служащий нуждается в помощи и дает об этом знать, но в остальном воздерживается от вмешательства.
|
|
Лидеры берут на себя ответственность за результаты – как положительные, так и отрицательные – делегирования полномочий другим. Это требует смирения. Менеджер-гордец редко делегирует полномочия подчиненному, но когда делегирует и получается не так, как он ожидал, он обычно винит своего подчиненного и отказывается от ответственности. Подобная практика лишь препятствует приобретению навыков принятия решений служащими: при столкновении с серьезными трудностями они сразу отказываются от задания и возвращают его шефу[51]. Подлинное делегирование полномочий – это совместная ответственность. Ложное делегирование – это фарс, в котором никто не уверен относительно того, кто именно несет ответственность.
«Вовлеченность, – говорит Беннис, – заставляет людей почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать как “собственники”, по словам Макса Де Пре. Это дает им ощущение человеческих уз, чувство общности, придает смысл работе. Это означает, что лидер верит в достоинство тех, кем он руководит, и уважает его»[52].
В условиях вовлеченноcти каждый понимает, что лидерство будет вознаграждено. Чем более вовлеченность укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Чистый результат – усиление организации в целом.
Вовлеченность противоположна командно-административной системе, которая в конечном итоге есть проявление гордыни. Менеджер-гордец полагает, что без него невозможно обойтись. Он крайне редко поощряет служащих внести свой вклад в общее дело, с трудом расстается со своими полномочиями и без надобности вмешивается в работу подчиненных. Эта основанная на гордыне модель взаимодействия неэффективна и наносит серьезный вред организации: творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.
Считается, что осуществлять вовлеченность затруднительно для мужчин и легче для женщин. Действительно, мужчины в большей мере, чем женщины, склонны к тому, чтобы делать все самим, и более агрессивно добиваются своих целей. Однако подлинное лидерство невозможно без смирения, которое, в свою очередь, является добродетелью характера и развивается благодаря постоянным упражнениям. Это не черта темперамента, которую можно найти в большей мере у одного пола, чем у другого. В добродетели в равной степени могут упражняться все люди.