2015-10-13
294
В бизнесе обязательно приходится принимать решения — часто, быстро, нередко без четкого представления о том, окажется ли в конце концов это решение верным. С 1950 года инкубаторы школ бизнеса, аудиторских фирм и консалтинговых агентств стали наводнять бизнес специалистами по менеджменту и анализу. Эти специалисты были способны произвести анализ (обычно связанный с обширным и дорогостоящим сбором данных) чего угодно. Во второй половине XX века анализ стал, наверное, самой стремительно развивающейся индустрией в США и его роль заметна в некоторых крупных триумфах США, таких как полеты на Луну и невероятная точность бомбардировок во время войны в Персидском заливе.
Англосаксонская гигантомания завела анализ слишком далеко
Однако внедрение аналитического подхода имело и не слишком приятные стороны: разрастание штатов управленцев, которое корпорации смогли остановить лишь к настоящему времени; одержимость модными методиками анализа, продаваемыми бесчисленными консультантами; биржевой ажиотаж, построенный на изощренном анализе краткосрочных выгод, хотя такой анализ дает лишь ограниченное представление о реальной ценности компании.
Кроме того, бизнес отошел от интуитивного подхода, который всегда был двигателем его развития. Это последнее не только привело мир бизнеса к состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на состав руководства крупных корпораций Запада. Так же как анализ вытеснил интуицию, так и аналитики вытеснили успешных интуитивных руководителей из директорских кресел.
Но и хорошего может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения анализа в США и Великобритании: в частном секторе анализа слишком много, в общественном — слишком мало. Крупным нашим корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа гораздо более эффективного.
