Стратегия и операционная деятельность

Основой управляемости любой компании, действующей в современной рыночной среде, является налаживание эффективных систем стратегического и операционного управления и обеспечение их взаимодействия.

Система стратегического управления должна задать компании четкое направление долгосрочного развития бизнеса и сформулировать внятные ответы на следующие важнейшие вопросы: какой компания должна стать через 5-10 лет (видение); чего необходимо достичь, чтобы занять желаемое положение (цели); какие крупные инициативы или программы действий надо запустить, чтобы обеспечить реализацию перспективных целей (средства).

В свою очередь, система операционного управления должна обеспечить эффективные процессы и механизмы текущего функционирования бизнеса в рамках заданного стратегического направления.

Наши консультанты, используя передовой международный опыт и действуя на основе апробированных методик, разработают системы управления, отвечающие уникальным условиям вашего бизнеса, усовершенствуют отдельные элементы этих систем и обеспечат их необходимую интеграцию.

16

При детализации планирования деятельности предприятия целесообразно учитывать возможности учета, поскольку не имеет смысла планировать то, что не может быть учтено. В свою очередь, структура учета (выделение центров учета, аналитический учет) должна соответствовать организации планирования. Система анализа отклонений должна предоставлять информацию, необходимую для принятия решений, в том числе для совершенствования системы планирования.

Использование системы анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда способно повысить как заинтересованность работников в повышении показателей предприятия, обеспечить лучшую согласованность целей работников и предприятия в целом, так и улучшить качество планирования. Планирование и нормирование являются мощными инструментами, которые могут быть применены как для выявления трансакционных издержек деятельности предприятия, так и для выработки мероприятий по их снижению.

Основными целями планирования являются:

• создание системы контроля;
• мотивация и стимулирование;
• разработка стратегии деятельности предприятия;
• анализ резервов и возможностей, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия;
• оптимальное распределение ресурсов;
• снижение рисков.

Система планирования – определяющий элемент системы бюджетирования. Модель планирования, степень детализации планов – определяющий фактор как при построении системы отчетности, так и при анализе отклонений.

Система планирования включает следующие элементы:

• процедура составления бюджета;
• процедура утверждения бюджета;
• форма бюджета (план прибыли, бюджет денежных средств, баланс);
• распределение обязанностей по планированию и анализу, структура центров учета;
• схема формирования финансовых результатов, методы разнесения затрат;
• состав используемых нормативов.

Планирование потребности в мощностях

Планирование потребностей в производственных мощностях (англ. Capacity Requirement Planning, CRP) — технология планирования загрузки трудовых и технических ресурсов в соответствии с заданным планом потребностей в материалах (MRP). Термин CRP в данном контексте относится к процессу подробного определения количества трудовых и машинных ресурсов, необходимого для выполнения производственных задач. Входными данными для CRP являются открытые производственные заказы и плановые заказы MRP -системы, которые, с использованием технологических маршрутов изделий и норм времени, транслируются CRP в часы работы рабочих центров по периодам времени. Даже если укрупненное планирование потребности в мощностях (RCCP) может указывать на существование достаточной мощности для исполнения MPS, CRP может показать, что в определенные периоды времени мощность недостаточна».

CRP — это подробный расчет потребности в производственных мощностях, необходимых для исполнения производственных заказов.

Для дальнейшего рассмотрения CRP выделим несколько ключевых моментов:
1) расчет потребности в производственных мощностях производится по принципу обратного планирования (backscheduling), т. е. от даты выполнения заказа «назад по времени», и рассчитывается наиболее поздняя возможная дата запуска заказа;
2) подробные данные о нормах времени описаны в технологических маршрутах для конкретных заказов, которые могут и отличаться от указанных для номенклатурных позиций по умолчанию;
3) учитываются потребности в мощностях, диктуемые как открытыми заказами (источник: подсистема оперативного управления исполнением плана производства), так и плановыми и подтвержденными заказами (источник: подсистемы MPS и MRP, т. е. рассматриваются все открытые, подтвержденные и плановые производственные заказы как на готовую продукцию, так и на номенклатурные позиции — компоненты, входящие в сферу действия MRP);
4) единица измерения для CRP — часы работы машин (нор-мо-часы (standard hours)). Некоторые системы позволяют разделять трудовые и машинные ресурсы по каждой технологической операции, указывая, какой из типов ресурсов использовать для расчета длительности цикла по данной операции, и давая при этом возможность оценить загрузку этих двух типов ресурсов по отдельности.

Алгоритм работы CRP в укрупненном виде выглядит следующим образом:
1) расчет потребности в мощностях для открытых заказов (пооперационная проверка технологических маршрутов этих заказов: если операция еще не выполнена, она учитывается при расчете);
2) расчет потребности в мощностях для плановых и подтвержденных заказов, производится в два этапа для каждого заказа:
- расчет «вперед по времени» (forward scheduling) длительности производственного цикла для заказа, вычитание полученной длительности производственного цикла из даты выполнения заказа (due date) для расчета даты запуска заказа (длительность производственного цикла может рассчитываться с некоторой точностью, например, с точностью до часа или до десятых долей часа);
- расчет «вперед по времени» сроков начала и окончания всех операций технологического маршрута для заказа на основе даты его запуска;
3) Формирование отчетов в итоговом и подробном форматах:

• итоговый формат: без указания источников загрузки рабочих центров, табличный или графический формат;
• подробный формат: с указанием источников загрузки (заказов), списковый формат.

Перечислим состав основных исходных данных, необходимых для работы CRP:
1. Данные об открытых производственных заказах:
- общие данные о каждом заказе: номер заказа, код номенклатурной позиции, дата выполнения, дата запуска, размер заказа.
- подробные данные о технологических операциях для каждого заказа: номер операции, номер рабочего центра, подготовительное время (setup time), время обработки единицы (штучное время) (run time), количество машин, одновременно выполняющих операцию,

2. Данные о подтвержденных производственных заказах (для каждого заказа): номер заказа, код номенклатурной позиции, дата выполнения, дата запуска, размер заказа.

3. Данные о плановых заказах (для каждого заказа): номер заказа, код номенклатурной позиции, дата выполнения, дата запуска..

4. Данные о технологических маршрутах: код маршрута, номер операции, номер рабочего центра, подготовительное время, время обработки единицы (штучное время), количество машин, одновременно выполняющих операцию (в том случае, если партия расщепляется на части).

5. Данные о рабочих центрах: номер рабочего центра, количество машин.

6. Рабочий (производственный) календарь, который может формироваться вплоть до уровня рабочих центров и должен содержать точные данные о режиме работы для расчета эффективного фонда времени.

7. Коэффициенты выполнения норм времени (эффективности использования рабочего времени) для рабочих центров, которые рассчитываются как отношение нормативных трудозатрат к фактическим трудозатратам и характеризуют степень выполнения норм времени.

Планирование ресурсов производства

Стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning) позволил развить технологию планирования, ориентированную на применение корпоративных информационных систем, очертив полный контур задач управления промышленным предприятием на оперативном уровне. Важнейшая функция MRP II состоит в обеспечении всей необходимой информацией тех, кто принимает решения в сфере управления финансами.

Планирование ресурсов производства

Термин «планирование ресурсов производства» (Manufacturing resource planning) — это «...метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. В идеале, он позволяет осуществлять производственное планирование в натуральных единицах измерения, финансовое планирование — в стоимостных единицах измерения и предоставляет возможность осуществлять моделирование с целью ответа на вопросы типа "что будет, если...". Он состоит из множества функций, связанных друг с другом: бизнес-планирование, планирование продаж и операций, планирование производства, формирование главного календарного плана производства, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях, система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов. Выходные данные от этих систем интегрируются с финансовыми отчетами и документами, такими как бизнес-план, отчет о выполнении закупок, план (бюджет) отгрузки, прогноз запасов в стоимостном выражении и т. д.

Характеризуя MRP II в целом, можно сказать, что его механизм, опирается на три базовых принципа: иерархичность, интегрированность, интерактивность.
Иерархичность означает разделение планирования на уровни, соответствующие зонам ответственности разных ступеней управленческой лестницы предприятия. На разных уровнях зоны ответственности различны. Планы предприятия разрабатываются сверху вниз с одновременным обеспечением надежного механизма обратной связи.

Интегрированность обеспечивается объединением всех основных функциональных областей деятельности предприятия на оперативном, связанных с материальными и финансовыми потоками на предприятии. MRP II охватывает такие функции предприятия, как планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учет затрат, складской учет, управление спросом и т. д. Основными обязательными модулями системы MRP являются:

1. Планирование развития бизнеса (Составление и корректировка бизнес-плана)
2. Планирование деятельности предприятия
3. Планирование продаж
4. Планирование потребностей в сырье и материалах
5. Планирование производственных мощностей
6. Планирование закупок
7. Выполнение плана производственных мощностей
8. Выполнение плана потребности в материалах
9. Осуществление обратной связи

Модуль планирования развития бизнеса определяет миссию компании: ее нишу на рынке, оценку и определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, он утверждает, в условных финансовых единицах, что компания собирается произвести и продать, и оценивает, какое количество средств необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень прибыли. Таким образом, выходным элементом этого модуля является бизнес-план.

Модуль планирования продаж оценивает (обычно в единицах готового изделия), какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план. Изменения плана продаж, несомненно, влекут за собой изменения в результатах других модулей.

Модуль планирования производства утверждает план производства всех видов готовых изделий и их характеристики. Для каждого вида изделия в рамках выпускаемой линии продукции существует своя собственная программа производства.Таким образом, совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом.

Модуль планирования потребности в материалах (или видах услуг) на основе производственной программы для каждого вида готового изделия определяет требуемое расписание закупки и/или внутреннего производства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку.

Модуль планирования производственных мощностей преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих,лабораторий и т.д.)

Модуль обратной связи позволяет обсуждать и решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Тем самым, этот модуль собственно и реализует знаменитый «принцип замкнутой петли» (closed loop principle) в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотру.

19)Бизнес планирование.

Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

Бизнес-план служит двум основным целям:

• Он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.

• Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.

основные задачи:

• определить конкретные направления деятельности фирмы,

• целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.

• определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.

• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

20) Цикл стратегического планирования.

1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.); рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.); культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.); технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.); социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.); ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.). На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании? Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Матрица SWOT-анализа Внутренняя среда, Сильные, Слабые, Внешняя стороны стороны среда Возможности,Угрозы.

И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий.

6 этап. Выбор стратегии. По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап. Реализация стратегии. Исполнительский этап.

8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.

21) Производственный план.

План производства является одним из основных разделов бизнес-плана, в котором рассматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, переменные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудования и используемых технологий. Производственный план представляет собой полное описание производственного процесса, из которого следует, что предприятие в состоянии производить нужное количество товара с выполнением обязательств по срокам, может организовывать производство и имеет необходимые для этого ресурсы. Производственный план должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. В производственном плане необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике).