Комунікації в управлінні персоналом

Ефективне управління персоналом безпосередньо пов’язане з удосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація — це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідні відомості для прийняття ефективних рішень, які потім доводить до працівників. Обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому комунікації називають з’єднуючим процесом.

Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50 до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.

У соціальній психології комунікацією називається передавання інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер. Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом управління, тобто між керівниками й підлеглими.

Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

На рис. 4.1. подано модель спілкування як комунікативного процесу.

Рис. 4.1. Модель спілкування як комунікативного процесу

Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але й отримує відповідь. Отже, він стає реципієнтом, а реципієнт — комунікатором, оскільки повідомив інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат. Обмін комунікатами називається трансакцією. Комунікати можуть бути елементарними або складними, доброзичливими або негативними, вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання кількох кодів одночасно.

Спілкування — це міжособовий або міжгруповий процес, основою якого є обмін між людьми результатами їхньої психологіч­ної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.

У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов’язково має або передбачає певний результат — зміну діяльності або поведінки інших людей. У процес спільної діяльності, крім суб’єктів спілкування, залучені предмети спілкування, які визначають його зміст. Отже, в управлінні персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне). Разом з тим в організації мають місце й неформальні комунікації, що виникають на психологічній основі. Контакти, в яких проявляються особистісні якості людей, їхні думки, почуття, емоції у спілкуванні, є найбільш прийнятними й поширеними в організації.

Обмеження контактів створюють психологічні бар’єри між людьми, що призводять до погіршення стосунків, відсторонення від цілей організації.

Спілкування як міжособова взаємодія — це сукупність зв’язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв’язку, форма, результат.

Змістом спілкування є інформація, пов’язана з організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов’язується з досягненням певного результату. Засобами спілкування є слово (вербальне спілкування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб’єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування — з однією або двома чи більше людьми. Форми спілкування — безпосереднє (віч-на-віч) та опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (телефакс, комп’ютерні мережі), а також матеріальними носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

Управлінське спілкування — це ділове спілкування між суб’єктом і об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.

На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування організації, виконуючи такі функції:

Ø регулювання — у процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал, організовуються спільні дії, погоджуються цілі й методи їх досягнення;

Ø соціального контролю — підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим у розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

Ø соціалізації — засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо;

Ø соціально-педагогічну — вплив на виховання та розвиток особистості працівників.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:

Ø контактну, метою якої є встановлення контакту й підтримання взаємозв’язку у формі постійного взаємного орієнтування;

Ø інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

Ø спонукальну — стимуляція активності працівника, щоб схилити його виконати певні дії;

Ø координаційну — взаємне орієнтування та погодження дій для організації діяльності;

Ø розуміння — адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань станів співрозмовника;

Ø амотивну — пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, або зміна останніх;

Ø налагодження стосунків — усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, між особових зв’язків у групі;

Ø впливу — зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).

В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності. Воно здійснюється за допомогою специфічних засобів — мовних і немовних — та характеризується суб’єктивною зорієнтованістю (на іншу людину).

У спілкуванні виділяють такі три сторони:

Ø комунікативну;

Ø інтерактивну;

Ø перцептивну.

В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому разі є комунікативним процесом, який має такі особливості:

Ø наявність зворотного зв’язку;

Ø наявність комунікативних бар’єрів;

Ø феномен комунікативного впливу.

Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов’язана з організацією праці — її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу.

Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес сприйняття та взаєморозуміння між учасниками управлінських відносин.

На характер спілкування важливий вплив справляє статус учас­ників спілкування. За цим показником виділяють:

Ø горизонтальне спілкування, коли спілкуються особи, які мають однаковий статус;

Ø вертикальне спілкування, тобто спілкування керівника й підлеглого.

За спрямованістю управлінське спілкування може бути:

Ø особистісно орієнтованим (звернення адресоване конкретній особі);

Ø соціально орієнтованим, коли звернення адресоване групі.

За функціональним призначенням виділяються такі види, або жанри, управлінського спілкування:

Ø наказ — за допомогою наказів управлінські рішення доводяться до виконавців;

Ø бесіда — використовується для психологічного впливу на працівника, отримання додаткової інформації про ситуації в організації;

Ø наради — проводяться для обговорення різних варіантів вирішення проблем і прийняття рішень;

Ø звіти — використовуються для здійснення контролю за виконанням управлінських рішень;

Ø переговори між різними суб’єктами, які дають змогу прий­няти спільне рішення.

Управління персоналом може бути ефективним тоді, коли в комунікативному процесі особлива увага приділяється зворотному зв’язку.

Така необхідність зумовлена об’єктивними факторами, що набувають форми закономірних принципів. Серед останніх психологи виділяють такі:

Ø Закон невизначеності сприймання. Одна і та ж інформація або управлінська дія можуть сприйматися різними людьми неоднаково залежно від психологічної структури окремої особистості.

Ø Закон неадекватності сприймання людини людиною, оскільки людина є складною автономною психологічною системою.

Ø Закон неадекватності самооцінки, яка може бути завищеною або заниженою.

Ø Закон розщеплення змісту управлінської інформації. З рухом інформації по ієрархічних рівнях організації зміст її відхиляється від початкового.

Ø Закон самозбереження. Провідним мотивом людини є намагання захистити себе, зберегти особистий статус, власну гідність.

Необхідною умовою взаємодії людей у процесі спілкування є зворотний зв’язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою, орієнтуючись на партнера. Зворотний зв’язок — це процес обміну змістовною та оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку один одного. Розрізняють наступні форми соціального зворотного зв’язку:

Ø по-перше, свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники надають неповну або неточну інформацію, щоб приховати деякі обставини або запобігти негативним реакціям персоналу;

Ø по-друге, прямий і опосередкований. Прямий зворотний зв’язок характеризується відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотний зв’язок — це обмін завуальованими реакціями, щоб ввести партнера в оману або скоригувати його поведінку. Він може бути також зумовлений неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо й відверто. Такий зворотний зв’язок негативно позначається на процесі управління.

Причини опосередкованого зворотного зв’язку такі:

Ø відсутність взаємної довіри між керівником і підлеглим;

Ø неправильно вибраний стиль керівництва;

Ø окремі особистісні якості учасників спілкування — неправдивість, надмірна скромність;

Ø наявність у партнерів психологічних комплексів, наприклад «захисного»;

Ø відсутність достатньої мотивації до діяльності;

Ø позитивний або негативний зворотний зв’язок. Особливе значення таких зворотних зв’язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотного зв’язку з боку підлеглого можуть бути: побоювання можливих неприємних наслідків для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то негативну зворотну інформацію щодо підлеглих вони часто розглядають як ефективну форму управлінського спілкування. Висловлювання можуть принижувати людську гідність підлеглого. Як наслідок, виникають комунікативні бар’єри в спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний зворотний зв’язок в управлінському спілкуванні має об’єктивну основу, оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних обов’язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш ефективні форми негативного зворотного зв’язку.

Позитивний зворотний зв’язок між керівником і підлеглим також може проявлятися не повністю. Так, з боку підлеглого він може стримуватися через небажання демонструвати свої переваги або, щоб не виглядати підлабузником. З боку керівника обмеження на позитивний зворотний зв’язок зумовлюються такими причинами:

Ø побоювання, що похвала погано вплине на підлеглого;

Ø переконання, що ефективна робота є обов’язком працівника, а тому немає необхідності в позитивному зворотному зв’язку;

Ø переконання, що негативний зворотний зв’язок краще мотивує працівника.

Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного зворотного зв’язку в процесі управління знижує ефектив­ність останнього, дезорієнтує підлеглих, знижує в них почуття причетності та значення в організації.

Процес спілкування в управлінні персоналом складається з окремих етапів, послідовне здійснення яких має важливе практич­не значення. Основними етапами є:

Ø встановлення контакту;

Ø попереднє інформування;

Ø основний етап (обговорення предмета спілкування, обмін думками, досягнення мети);

Ø формулювання висновків щодо результатів спілкування;

Ø завершальний етап.

Встановлення контакту привітанням полягає у формуванні доброзичливої атмосфери і позитивного фону спілкування. Попереднє інформування здійснюється для надання співбесідникові необхідної інформації щодо ситуації та проблеми, яка є предметом обговорення. Ціль основного етапу — досягнення мети спілкування. Найбільш доцільним є діалог. Для цього керівник повинен добре володіти вербальним і невербальним способами спілкування; уміти ставити запитання та фіксувати інформацію; аргументувати свої судження; надавати підлеглому можливість зворотного зв’язку; справляти психологічний вплив (переконувати, програмувати).

Аргументацію необхідно вести коректно, використовуючи зрозумілу й однозначну за змістом термінологію та враховуючи інтереси і потреби працівника. У процесі критики варто підкреслювати свою повагу до нього та впевненість у його позитивних ділових якостях.

Етап контролю результативності спілкування, зокрема щодо формування мотивів діяльності працівника, полягає у формулюванні відповідних висновків. Вони спрямовані на констатацію досягнутих результатів спілкування та умови їх реалізації з боку працівника.

Завершальний етап спілкування залежить від досягнутої мети. Якщо її досягнуто, то спілкування завершується ритуалом прощання, якщо ні, — то працівникові надається можливість покращити свої результати з обов’язковим контролем за ними з боку керівника.

Регулятором відносин між людьми в організаціях є етичні нор­ми, в яких виражено уявлення про добро і зло, справедливість і несправедливість, правильність і неправильність вчинків, рішень.

Зовнішніми проявами ефективного спілкування є такт і толерантність. Такт — практичний розум, почуття міри та пристойності відносно інших людей, що диктує найбільш делікатну лінію поведінки.

Толерантність — властивість людини неупереджено оцінювати інших людей, події, явища, що характеризуються суперечливими рисами; здатність з повагою ставитися до думок і переконань інших людей.

Комунікації в організації мають складну структуру. Розрізняють формальні та неформальні, вертикальні та горизонтальні комунікації. Вертикальні комунікації поділяються на низхідні (інформація переміщується з вищих рівнів на нижчі); висхідні (інформація надходить від працівників на вищі рівні управління); комунікації на рівнях керівник — робоча група, керівник — підлеглий. Горизонтальні комунікації здійснюються між відділами та між особистостями.

У міжособистісних контактах на шляху обміну інформацією існують перешкоди, які призводять до її викривлення. Основними причинами є труднощі в міжособових контактах; свідоме викривлення змісту інформації; фільтрація інформації під час її руху з рівня на рівень; інформаційні перевантаження; недосконала структура управління.

На міжособистісному рівні бар’єри в обміні інформацією зумовлені:

Ø вибірковим сприйняттям інформації залежно від інтересів, потреб, емоційних станів, статусу людей, життєвого досвіду;

Ø неадекватним розумінням одних і тих самих словесних висловлювань;

Ø неадекватністю між вербальною та невербальною інформацією;

Ø неякісним зворотним зв’язком.

У зв’язку з цим необхідно регулювати інформаційні потоки в організації відповідно до потреб у кількості та якості інформації для постановки цілей, прийняття рішення та оцінки роботи персоналу.

Керівникам будь-якого рівня необхідно пам’ятати, що ефектив­ність роботи персоналу значною мірою залежить не тільки від професійних здібностей, системи мотивації, але й від емоційних станів працівників. У цілому емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення — з іншого. Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне психологічне й фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом певного фактора. Стан працівника під час стресу характеризується дезорганізацією поведінки й мови. В одних випадках стрес виявляється в невпорядкованій активності,
в інших — у пасивності, бездіяльності. Разом з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації діяльності, особливо під час виконання простої роботи.

Стрес, який сприяє покращенню показників працездатності, розцінюється як стрес без дистресу. Погіршення цих показників розглядається як прояв дистресу. Тривалий стрес призводить до змін у мотивації трудової діяльності, робота може викликати незадоволення.

Поведінка людини в стресових станах залежить від типу нервової системи, характеру і вольових якостей, ставлення до стрес-фактора. Так, одні люди сприймають стресогенну ситуацію як таку, що дає їм змогу реалізувати свої можливості і досягти бажаних результатів, для інших вона є фактором зниження ефектив­ності роботи. Відповідно до цього можливі два типи емоційно-поведінкових реакцій працівників під час стресу — активне і пасивне. Активне реагування доцільніше за сильних короткотривалих стресорів, пасивне — за тривалої дії стресора.

Завдання керівництва полягає в тому, щоб усунути постійно діючі на виробництві стресогенні фактори.

Стреси поділяються на гострі та хронічні. Гострий стрес розвивається миттєво і з перших хвилин позначається на роботі нервової та серцево-судинної систем. Хронічний стрес виникає під час тривалого або повторюваного впливу як сильних, так і відносно слабких стресорів.

Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До організаційних факторів належать такі:

Ø перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;

Ø конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;

Ø невизначеність обов’язків, функцій працівника;

Ø нецікава, беззмістовна робота;

Ø несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.

Особистісні фактори стресу пов’язані з індивідуальними психічними властивостями людини. Згідно із сучасними уявленнями стрес розглядається як феномен усвідомлення, який виникає у працівника внаслідок порівняння вимог, що ставляться до нього, і здатності справлятися з цими вимогами. Якщо в цьому механізмі немає рівноваги, тобто людина не впевнена у своїх можливостях, то вона відчуває стрес. Установлено, що інтернали — особи, які впевнені у собі, не розраховують на зовнішню підтримку, менше відчувають дистрес в екстремальних умовах. Екстернали, яким властива невпевненість, потреба в зовнішніх стимулах, навпаки, чутливіші до дистресів. Більш схильні до стресів люди з такою рисою характеру, як тривожність, а також ті, хто недооцінюють складність завдання та час його виконання, у зв’язку з чим поспішають, спізнюються і переживають. Працівники, схильні до спокійної, поміркованої діяльності, менше зазнають впливу дистресів.

Концепція з управління стресом і його зніманням полягає в тому, щоб ліквідувати його причини.

По-перше, необхідно внести корективи у сприйняття працівником вимог роботи до нього та власних можливостей. Цього можна домагатися підвищенням професійно-кваліфікаційного рівня працівника, зміною його поведінкових і соціальних реакцій. Процес розвитку персоналу необхідно організувати так, щоб забезпечувалося оволодіння новими знаннями, трудовими навичками та вміннями відповідно до вимог діяльності. Щодо працівників, які відчувають дистрес через старіння і неможливість справлятися з новими вимогами, доцільно практикувати як зниження навантажень, так і періодичне підвищення кваліфікації.

По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи зі збагачення праці, підвищення її змістовності.

По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з урахуванням фактора стресостійкості працівника.

По-четверте, у структурі матеріального середовища з кожного стресогенного фактора (шум, вібрація, освітлення тощо) необхідно реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.

По-п’яте, слід створювати сприятливі міжособистісні взаємовідносини в колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.