Відмінності в системах управління персоналом в залежності від моделі ринку праці

6.1. Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) в залежності від:

· Відносин між фірмою і найманими працівниками.

· Зобов’язань адміністрації фірм відносно до зайнятості працівників.

· Відношення і інтересу працівників до роботи або до фірми.

· Стандартів і методів контролю продуктивності.

· Відносин між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.

· Характеру відбору і набору персоналу.

· Критеріїв просування працівників по службі.

· Типу організаційної структури.

· Характеру розподілу функцій, закріплення обов”язків і відповідальності.

· Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.

· Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

· Співпадання цілей працівників і фірми.

· Характеру системи прийняття рішень.

6.2. Характеристика систем управління персоналом в залежності від моделі внутрішньофірмового ринку праці.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом в залежності від внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в таблиці.

Таблиця

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками	Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва	Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей
Зобов”язання адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників	Залежать від економічної ситуації і особистих результатів роботи кожного працівника	Високі гарантії зай- нятості і відповідно очікування адміні- страцією від праців- ників лояльності по відношенню до фірми
Відношення і інтерес працівників до роботи або до фірми.	Працівників цікавить в першу чергу не організація, в якій вони будуть працювати, а їхня робота	Інтерес до фірми, до її іміджу - на першому місці
Стандарти і методи контролю продуктивності	Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти і методи контролю продуктивності	Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з використанням громадського робітничого контролю
Відносини між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загальних цілей використовується мотод спільної участі менеджерів і працівників в вирішенні проблем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично відсутня
Характер відбору і набору персоналу.	Працівники в фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду і навичок роботи за спеціальністю	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування в фірмі з екстенсивною програмою “відсіювання”. Крім того, при відборі використовуються дружні відносини та шкільні зв”язки
Критерії просування працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать в першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи	Просування по службі і винагорода залежать від суб”єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Наведені фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку
Тип організаційної структури та характер розподілу функцій, закріплення обов”язків і відповідальності	Ієрархічна бюрократія з спеціалізованими та дуже структуризованими функціями і положенням; обов”язки і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями і неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу і високими стандартами групових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.	Оргструктура будується навколо окремих осіб	Оргструктура будується навколо груп працівників
Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.	Максимальний прибуток на інвестований капітал в результаті технологічної та індивідуальної продуктивності	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягення цілей фірми
Співпадання цілей працівників і фірми	Працівників в цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників	Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже централізована – зверху вниз, документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення з метою добитися підкорення рішенню	Система прийняття рішень децентралізована – знизу догори, є неформальною, з усними комуніка-ціями з метою пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень.

6.2. Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах:

БЮРОКРАТИЧНА МОДЕЛЬ ПАТЕРНАЛІСТСЬКА МОДЕЛЬ

Індивідум Група

Конкуренція Співробітництво

Нам Ми

Підкорення Компроміс

Противники Партнери

Обвинувачення Відповідальність

Підозра Довіра

Хаотичність Заплановані зміни

Поліцейський Помічник

Зараз Перспектива

Сегментація Інтеграція

Обмеження інтересів Широка системна точка зору

“Поділ пирога на частини” “Збільшення пирога”

Витрати на робочу силу Капіталовкладення в розвиток

людського фактору

Функції управління персоналом фірми.

Три сфери управління персоналом фірми

	Управління працею: (вдосконалення виробничих процесів, розподіл та коопера- ція праці, проектува- ння методів праці і організації робочих місць, контроль за трудовою дисциплі-ною, поліпшення умов праці і її охоро- ни, організація оплати праці і стимулювання)		Управління кадрами: (комплектування і підготовка кадрів, оцінка і розстановка, організація професійної адаптації, мотивація і виховання працівників, зниження плинності тощо