Формирование переменной части оплаты труда

Переменная часть заработной платы в отличии от базовой ставки должна зависеть от результатов деятельности работника за определенный период.

Премии могут начисляться:

- по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли;

- в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполнения работы;

- произвольно (выдаются по решению руководства);

- за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды супер классным специалистам;

- за рационализаторские предложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту;

- на основе программы «Управление по целям» (система KPI «Ключевые показатели эффективности»).

Метод «Управление по целям» базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал, год) подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей определяемых конкретным КРI (Key Performance Indicators «Ключевым показателем эффективности»). Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

КРI - это инструмент измерения поставленных целей. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

Основоположником программы «Управления по целям» является Питер Друкер (1960 г.).

Принципы системы «Управление по целям»:

1. Учет стратегических целей деятельности организации.

2. Учет целей деятельности подразделения и должности.

3. Декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний. Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

4. Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART. Это означает, что они должны быть:

S - Specific - специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

M - Measurable - измеримыми;

A - Achievable - достижимыми, реалистичными;

R - Result-oriented - ориентированными на результат;

T - Tim-based - основанными на устанавлении четких сроков выполнения.

5. Определение KPI (КПЭ, КПД) - ключевых показателей деятельности для оценки достижения целей.

6. Целей не должно быть много на каждом уровне (три-пять).

Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (примеры - таблицы 17,18,21).

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений и гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих подразделений (бухгалтерия, служба управления персоналом и прочее.). Существуют разные подходы к формированию целей и показателей. Чаще всего в росийских компаниях используются финансовые показатели.

Таблица 17. Карта целей генерального директора

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Резуль-тат, %
Увеличение доли рынка	Доля рынка,%			4,5
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации, руб.
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль, руб.
Результативность 93

Таблица 18. Карта целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Резуль- тат,%
Увеличить долю рынка	Кол-во новых клиентов
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль
Результативность 96

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI - http://www.kpilib.ru). Например:

1. Финансовые цели, показатели;

2. Показатели удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Можно рассчитать индекс CSI (client satisfaction index) - показатель удовлетворенности клиента (таблице 20).

3. Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов и ключевых функций (в соответствии с описанием должности). Например, для менеджера по персоналу - выполнение графика подбора; количество сотрудников, прошедших испытательный срок; процент закрытия вакансий к общему количеству.

4. Показатели, связанные с выполнением проектов:

- выполнение в срок;

- качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ).

Таблица 19. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента

(должность - директор по персоналу)

Критерии	Вес	Оценка	Результат (вес×оценку)
Профессионализм	0,4
Своевременность предоставления услуг	0,25		0,5
Эмпатия	0,25
Конфиденциальность	0,1		0,4
Итоги:	1,0		3,9

Алгоритм формирования карты цели:

1 шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией. Правила постановки бизнес – цели:

-конструкция цели: глагол + существительное;

- KPI - это существительное. KPI не начинается с глагола, наречия или прилагательного. KPI начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «количество» и т.п.

- формулировка цели начинается обязательно с трех пар глаголов:

УВЕЛИЧИТЬ ….на….в

ПОВЫСИТЬ…..на…в

УМЕНЬШИТЬ …на …в

СОКРАТИТЬ…на …в

ОБЕСПЕЧИТЬ НОРМАТИВ НА 100% в …

ВЫПОЛНИТЬ…..на 100% в…

Первая пара глаголов обозначает, что необходимо только повышать значение, но не уменьшать или поддерживать текущее значение. Вторая пара глаголов обозначает, что необходимо только снижать значение, но не увеличивать или поддерживать текущее значение. Третья пара глаголов обозначает, что необходимо только стабильное соблюдение плана, норматива, но увеличивать или снижать текущее значение не следует.

Правила постановки проектной цели:

При постановке проектных целей рекомендуется использовать следующие глаголы: - создать;

- разработать;

- внедрить.

2 шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.

3 шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больше вес ей придается.

4 шаг.Определение планового показателя.

5 шаг. Определение результативности сотрудника и размера премии. Может осуществляться различными методами:

1-й способ. Весь персонал организации разделяется на группы:

А - топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений;

В - руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

С - руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений;

Д - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие

Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.

Устанавливаются сроки достижения целей, например:

Для А – полгода-год;

В – месяц-квартал;

С – квартал-полгода.

Разрабатывается матрица премирования (пример - таблица 20).

Таблица 20. Матрица премирования для всех категорий