Який вітчизняний науковий напрям вважають теоретичною основою адміністративно-командної системи?

а) директивний;

б) телеологічний;

в) генетичний;

г) індикативний;
ґ) еволюційний.

5. Які основні особливості вітчизняного управління сформу­
валися у період ЗО — 80-х рр. XX ст.?

а) використання директивних методів управління ви­
робництвом і розподілом продукції;

б) централізоване забезпечення кожного підприємства
матеріально-технічними ресурсами;

в) встановлення державних цін на продукцію підприємства;

г) націленість планів на вирішення поточних питань;
ґ) використання методу екстраполяції.

6. Стратегічний менеджмент як система складається з таких

елементів:

.....

а) цінностні орієнтації керівників;

б) стратегія організації;

в) організаційна структура;

г) організаційна (корпоративна) культура;
ґ) методи управління організацією.

7. Принципами програмно-цільового методу управління є:

а) цільова спрямованість на вирішення певної проблеми
на кожному з етапів розвитку системи;

б) комплексність у розробленні та реалізації обраної стра­
тегії для вирішення проблеми;
Стратегічний менеджмент: сутність, етапи розвитку й особливості

в) безперервність і спадковість рішень, що приймаються
на різних рівнях управління;

г) багатоваріантність розробок, що дозволяє обрати най­
більш раціональний шлях керованого розвитку пев­
ного процесу (явища).

8. Основні етапи розроблення стратегії розвитку організації:

а) аналіз середовища;

б) формування організаційної структури;

в) формулювання місії та цілей;

г) вибір стратегії розвитку;
ґ) реалізація стратегії.

9. До критеріїв потенційно ефективної стратегії належать:

а) гнучка адекватність, тобто власні стратегічні зміни
повинні бути адекватними змінам в оточенні органі­
зації;

б) стратегічна, унікальність як цільовий пошук мож­
ливостей майбутнього бізнес-успіху там, де його ще
не побачили конкуренти;

в) ситуаційність, яка проявляється при аналізі конкрет­
ної ситуації для визначення ключових чинників май­
бутнього успіху організації;

г) майбутня невизначеність як стратегічна можли­
вість, тобто здатність перетворювати зміни зовнішнього
оточення організації в свої конкурентні переваги.

10. Стратегічний менеджмент ґрунтується на таких прин­ципах:

а) організація є "відкритою" соціально-економічною сис­
темою;

б) організація є "закритою" системою з заданими цілями;

в) постійний перегляд і оновлення "стратегічного набору";

г) посилення гнучкості планування;

ґ) узгодження потенціалу самої організації та можливо­стей, що виникають у зовнішньому середовищі.

Розділ 1

Питання для поглибленої самоперевірки

1. Які властивості має організація як об'єкт управління?

2. Перелічіть основні критерії, які використовують для, кла­сифікації організацій. Наведіть приклад кількох класифікацій.

3. Які риси об'єднують першу та другу, третю й четверту моделі організації як об'єкта управління? Як змінюється зміст діяльності менеджера при переході від однієї моделі до іншої?

4. Які критерії, на Вашу думку, покладені в основу періоди­зації стратегічного менеджменту в зарубіжних корпораціях?

5. За якими принциповими позиціями поділилися вітчизняні економісти на два напрями — телеологічний і генетичний — під час дискусій 20-х рр. XX ст.?

6. Які риси адміністративної системи управління сформу вались у З0 — 80 рр. XX ст.?

7. Охарактеризуйте основні елементи стратегічного мене­джменту. Який з них, на Вашу думку, має вирішальне значення?

8. З яких стадій складається процес стратегічного управ­ління, організацією?

9. Які основні особливості системи стратегічного менедж­менту в сучасних умовах?

10. Обґрунтуйте доцільність запровадження стратегічного управління в практику вітчизняних підприємств.

Практичні завдання

1. Подайте у табличній формі порівняльну характеристику сис­тем управління (бюджетне, довгострокове і стратегічне плануван­ня, стратегічне управління і стратегічне підприємництво) за ос­новними ознаками.

2. Визначте, який підхід до організації управління (зорієнто­ваний на виробництво чи потреби ринку) реалізується в обраній Вами організації за такими параметрами: які фахівці входять до складу вищого керівництва; які переважають цілі (внутрішні чи зовнішні); який горизонт планування; як здійснюється оновлен­ня продукції; до якого типу належить структура управління організацією; охарактеризуйте виробничий процес тощо.

3. Оцініть твердження відомого фахівця з стратегічного мене­джменту І. Ансоффа: "Формування стратегії здебільшого не при-

Стратегічний менеджмент: сутність, етапи р озвитку й особливості

носить фірмі безпосередньої вигоди, враховуючи великі грошові витрати і витрати робочого часу". Поясніть, для чого у такому випадку організації розробляють стратегію?

Ситуаційна вправа

За 50 років свого існування "Львівавто" стало великим спеціа­лізованим підприємством, основною сферою діяльності якого є виробництво автобусів міського, приміського та міжміського спо­лучення, а також запасних частин до них. У 1994 р. у процесі корпоратизації державне підприємство перетворилось у ВАТ "Львівавто", а в 1997 р. проведено його реструктуризацію.

Незважаючи на запобіжні заходи, з 1994 р. почалося різке ско­рочення обсягів реалізації, зумовлене відміною держзамовлень і зростанням цін на автобуси. У 1996 р. порівняно з 1993 р. обсяг виробництва й реалізації становив лише близько 13%. Однак з 1997 р. спостерігаються перші ознаки пожвавлення виробництва.

Протягом останніх років відбуваються процеси приведення чи­сельності працівників до реальних потреб виробництва. Наприк­лад, за 2003 р. чисельність працівників знизилась на 20 %. Вод­ночас зменшилися втрати робочого часу, зросла продуктивність праці.

Однією з причин поліпшення фінансових результатів ВАТ "Львівавто" є вдосконалення системи збуту продукції. За мину­лий рік через дилерів реалізовано близько 1050 автобусів.

Згідно з проведеними маркетинговими дослідженнями й ана­лізом внутрішніх можливостей "Львівавто" прогнозується по­дальше річне збільшення обсягів продажу продукції на 4 % як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку, зокрема в Росії. Праг­нучи завоювати конкурентні переваги, підприємство працює над поліпшенням якості та зниженням собівартості продукції.

Основним ринком збуту продукції цього виробника залишаєть­ся ринок України. ВАТ "Львівавто" є безсумнівним лідером на ринку приміських автобусів. Ринок міжміських автобусів в Украї­ні розподілений між "Ікарусом" (Угорщина) і "Львівавто", хоча перевагу утримує вітчизняний виробник автобусів. До недавньо­го часу ринок міських автобусів розподілявся між фірмами "Ікарус" та ЛіАЗ (Росія). Беручи до уваги високі ціни на імпорт­ні автобуси, ВАТ "Львівавто" прагне завоювати нові сегменти

Розділ 1

Розділ 2

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

ринку — міських і малих приміських автобусів. Очікуваний по­пит на автобуси в Україні у найближчі п'ять років щорічно збіль­шуватиметься в середньому на 3,5 %, причому потреби визна­чаються як необхідністю оновлення парку автобусів, так і його розширенням.

На російському ринку сьогодні присутні п'ять потужних поста­чальників автобусів, два з яких контролюють 60% ринку, середні ціни конкурентів вищі, ніж на продукцію "Львівавто". Російський ринок нестабільний, покупці надають перевагу тривалим зв'яз­кам з продавцями. Головними параметрами, які визначають рішення про купівлю, є низька ціна, задовільна якість продукції, надійність і тривалість гарантійного терміну. З метою збільшення експорту автобусів на ринки Росії "Львівавто" планує організува­ти сервісні пункти, рекламу.

Конкурентами ВАТ "Львівавто" є фірми "Мерседес", "Вольво", "Неоплан", "Івеко", "Рено". В Україну здійснюються поставки як автобусів, які були в експлуатації, так і нових.

Завдання. Маючи певний багаж знань з теорії менеджменту та інших дисциплін, сфомулюйте основні цілі ВАТ "Львівавто" на найближчу перспективу і виберіть напрям його розвитку.

Роль планування

в різних управлінських

системах

Процес планування стратегії організації

Стадії

розроблення загальної

стратегії

Особливості формування бізнес-стратегїі

Організування розроб­лення стратегії

Планування, як передбачення май­бутнього, є вагомою складовою про­цесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а пе­редбачати — це вже майже діяти".

Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює фор­мулювання місії й основних цілей ор­ганізації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдос­коналішої з них, визначення необхід­них ресурсів і координацію із зовніш­нім середовищем.

В умовах високого рівня нестабіль­ності, коли важливі завдання виника­ють так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стра­тегічних позицій, доповнюють терміно­вими заходами, які вирішують у ме­жах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок.

Розділ 2

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебіль­шого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; біз-нес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер госпо­дарювання.

2.1. Роль планування в різних управлінських системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реак­ції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шка­лою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший при­буток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1) [7]; обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методоло­гії управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє мож­на передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що ото­чення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься не­суттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх мож­ливостей організації. Саме на його основі визначають, якого ре­зультату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передба­чення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.

Стратегічне планування в організації

Таблиця 2.1. Оцінка нестабільності середовища організації

Шкала нестабіль­ності	Майбутні зміни	Повторюваність подій	Передбачення
г-(	Повторні	Знайомі	Аналогічно з ми­нулим
	Прогнозовані	Знайомі, мають ана-	Методом
		логію в минулому	екстраполяції
	Відповідні	Несподівані, не ма-	Прогнозування
	до реакції	ють аналоги в мину-	нових проблем
	організації	лому	і можливостей
	Частково перед-	Несподівані, не ма-	Часткове перед-
	бачувані	ють аналогії в мину-	бачення за "слаб-
		лому	кими сигналами"
	Відбуваються	Несподівані й абсо-	Часткове перед-
	швидше, ніж ре-	лютно нові	бачення за "слаб-
	акція організації		кими сигналами"

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зрос­тає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроб­лення відповідної стратегії (оцінка 3,0-3,5).

Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на рин­ку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити си­туацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, ви­значення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в тра­диційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу —

управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складаєть­ся тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки неспо­дівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умо­вах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування. стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спо­стереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, вна­слідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та тер­мінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені про­тягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові зав­дання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можли­вих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й онов­лення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності від­бувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підго­тувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надхо­дять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очі­кувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рі­шення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуа­ція змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всу­переч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відпові­дають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює

значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запро­вадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської систе­ми відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофср, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середо­вища, а ділові якості керівництва відповідають обраній страте­гічній поведінці організації.

2.2. Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з де­кількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прий­няття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як перед­бачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'ю-лік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситу­ації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхньо­го подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до роз­роблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та фор­мування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за резуль­татами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування но­вої стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є уні­кальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовніш­нього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управ­ління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення ок­ремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розріз­няють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й опе­раційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкла­дення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвести­ційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухва­лює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізова-ної організації або самостійного господарського підрозділу в ме­жах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія фор­мується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конк­ретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стра­тегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціо­нального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінан­сова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональ­них стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективні­стю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стра-тегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегіч­них ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Голов­на відповідальність за розроблення операційних стратегій покла­дена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні роз­глядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послі­довно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і опера­тивних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбу­вається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне фор­мування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не про­сто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

2.3. Стадії розроблення загальної стратегії

Для багатогалузевих об'єднань пріоритетними залишаються проблеми визначення, в яких сферах здійснювати свою діяльність і як розподілити ресурси між різними її видами. Ці обставини, в свою чергу, породжують цілий комплекс дрібніших, але не менш важливих питань: як організувати управління організацією; яку роль у розробленні стратегічних рішень передати самостійним гос­подарським підрозділам; які види діяльності залишити в центра­лізованому управлінні; як розподілити ресурси між підрозділами; як найефективніше використати зв'язки між різними, але взає­мопов'язаними підрозділами всередині корпорації?

Важливим інструментом у прийнятті управлінських рішень з перелічених питань є загальна стратегія організації. Розгляне­мо їх детальніше.

4 — 5-994

Розділ 2

Вибір напрямів диверсифікації. При формуванні стратегії для визначення сфери діяльності аналізують, чи диверсифікація об­межиться декількома галузями, чи набуде широкого розмаху.

Поліпшення загальних показників діяльності у вибраних галу зях. Загальна стратегія диверсифікованої організації переважно передбачає швидке зростання перспективних самостійних підроз­ділів; забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності; підтримання та підвищення ділової активності низь-коприбуткових, але перспективних напрямів; відмову від тих сфер діяльності, які не відповідають довгостроковим цілям.

Досягнення синергічного ефекту., серед споріднених госпо дарських підрозділів. Збільшуючи кількість видів діяльності з по­дібними технологіями, аналогічними каналами збуту і покупця­ми, організація досягає переваг перед організаціями, які освоюють абсолютно нові, не пов'язані з ЇЇ діяльністю, галузі. Чим сильні­ший зв'язок між різними напрямами діяльності, тим більша мож­ливість для спільних зусиль, досягнення конкурентних переваг. Така диверсифікація є привабливою завдяки спільним зусиллям, у результаті яких досягають синергічної стратегічної відповідності між близькими за видом діяльності самостійними підрозділами. Вважають, що вдало розподілені між видами діяльності інвестиції можуть створити ефект синергізму, коли витрати на розвиток си­стеми менші, ніж на кожний з видів її діяльності. Переваги синер­гізму визначають як 2+2=5, тобто сумарна віддача капіталовкла­день корпорації вища, ніж віддача всіх господарських підрозділів.

Забезпечення, інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів у перспективні галузі. Різні сфери діяльності диверсифікованої організації відрізняються за потребою в додатковому інвестуванні. Керівництво стикається з проблемою рангування видів діяльності за рівнем привабливості інвестування з метою розподілу ресурсів між найперспективнішими з них. Зменшення інвестицій у непер­спективні види дає змогу підтримати перспективні господарські підрозділи, або виділити кошти на придбання нових організацій.

Отже, загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності ор­ганізації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності. Піраміда розроблення стра­тегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 2.1.

Стратегічне планування в організації

Рис. 2.1. Піраміда розроблення загальної стратегії для диферсифікованої організації (за А. Томпсоном)

Розроблення загальної (корпоративної) стратегії є складовою процесу стратегічного управління організацією, розглянутого в попередньому розділі. Структуру стратегічного планування на корпоративному рівні схематично зображено на рис. 2.2.

Визначення місії та цілей. Для нових і діючих корпорацій, які вже сформували свої види діяльності, але під впливом різких змін в оточенні переглядають і розробляють нові стратегії, вихід­ним моментом процесу є визначення місії та цілей. Місію організа­ції трактують як загальну якісно виражену мету організації, що трансформується згодом у систему довгострокових і короткостро­кових цілей. Під час визначення місії та цілей організація нама­гається передбачити майбутнє, напрями розвитку своєї діяльності.

4* 51

Стратегічне планування в організації

Частина корпорацій за основу розроблення цілей свого розвитку приймає стратегічні цілі, які характеризують певне надзавдан­ня. Наприклад, на початку 60-х рр. XX ст. маловідома японська корпорація "Комацу" визначила для себе завдання: обійти на світовому ринку американську корпорацію "Катерпілер" за по­казником "частка ринку" через 25 років. Цієї стратегічної мети корпорація успішно досягла.

Діагностика середовища. На цій стадії сформульовані цілі про­ходять через своєрідний "фільтр" з метою отримання відповіді на таке запитання: "Чи спроможна корпорація реалізувати постав­лені цілі на основі наявних ресурсів за певних умов зовнішнього середовища?". За своїм змістом аналіз передбачає діагностику середовища, в якому розрізняють такі рівні: внутрішнє середови­ще організації, безпосереднє оточення (мезооточення), віддалене оточення (макрооточення). Іноді ще виділяють середовище вели­кої масштабності, тобто світове середовище, яке називають мега-оточенням. Зібравши і проаналізувавши потрібну інформацію, яка характеризує перелічені рівні середовища, виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також можливості й небезпеки, які містяться або можуть виникнути у зовнішньому середовищі. При цьому не обмежуються порівнянням сильних і слабких сторін ор­ганізації з можливостями і загрозами, але й прогнозують тенден­ції зміни. Слід брати до уваги, що корпорації — багатогалузеві, багатопродуктові, багаторинкові організації з певною кількістю самостійних підрозділів, тому на ринку конкурують не самі корпо­рації, а окремі їхні підрозділи. Отже, виникає необхідність прове­дення поглибленого аналізу ринку з метою виявлення привабливо­сті конкретних його сегментів і конкурентоспроможності кожно­го стратегічного господарського підрозділу у виділеному сегменті.

Перегляд стратегічних альтернатив. На цій стадії здійсню­ють узагальнюючу оцінку чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, уточнюють стратегічні цілі та можливі (альтерна­тивні) способи їх вирішення. Одним з важливих інструментів ге­нерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є ана­ліз господарського портфеля як сукупності окремих напрямів діяльності. В результаті аналізу виявляють, які напрями діяль­ності слід розвивати і якою мірою, а які — ліквідувати. При розроб­ленні стратегій господарський портфель може бути поповнений за рахунок включення нових видів діяльності. Для проведення

Розділ 2

портфельного аналізу застосовують різноманітні методи, напри­клад, метод Бостонської консалтингової групи, метод "Дженерал Електрік" — "МакКінсі". Такі формальні моделі в сучасних умо­вах дещо втрачають привабливість як самостійний метод, тому все частіше доповнюються творчим аналізом.

Вибір стратегії. Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Зде­більшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-яко­го стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільши­ти дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витра­ти виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має перева­ги та недоліки, вимагає різних витрат і пов'язаний з різним рів­нем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціа­льного інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризи­ку. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає ме­тою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих са­мостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.

Після вибору загальної стратегії настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стра­тегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.

Якісний зворотний зв'язок, постійне відстежування отрима­них результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснен­ня контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контро­лю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вжи­вання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як проце­су реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.

2.4. Особливості формування бізнес-стратегії

Існують суттєві відмінності між розробленням корпоративної стратегії та бізнес-стратегії, яка охоплює управління певною сфе­рою діяльності організації й формується на рівні самостійних гос­подарських підрозділів. Бізнес-стратегія ґрунтується на діях і під-

Стратегічне планування в організації

ходах, які забезпечують успішність конкретного виду діяльності та завоювання сильної довгострокової конкурентної позиції. Від­мінність між корпоративною та бізнес-стратегією існує тільки в диверсифікованій організації. Для організації, яка займається одним видом діяльності, ці види стратегій збігаються, тому що стратегія організації розробляється для одного виду діяльності.

Планування на рівні господарських одиниць для диверсифіко-ваних організацій вважають основним. Цей підхід був розробле­ний наприкінці 60-х рр. фахівцями корпорації "Дженерал Елек­трік" і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з най­більш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-госпо­дарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжу­вало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реор­ганізацію. Для оперативного управління і контролю була збере­жена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрар­хічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами [41].

Основою для прийняття такого рішення була система "плану-вання-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запро­вадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього сере­довища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз скла­дала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стра­тегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав пев­ний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70—80-х рр., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюють­ся в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за

_____________________________ ____________________________________ Розділ 2

розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за резуль­тати своєї діяльності. Розроблення бізнес-стратегії для самос­тійних господарських підрозділів і незалежних вузькоспеціалізо-ваних організацій здійснюється аналогічно (рис. 2.3).

ВУЗЬКОПРОФІЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Рис. 2.3. Піраміда розроблення бізнес-стратегії для вузькопро фільної організації (за А. Томпсоном)

Надалі для характеристики особливостей методології розроб­лення стратегії самостійних господарських підрозділів викорис­товуватимемо прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр (СГЦ).

Стратегічний господарський центр — самостійна організа­ційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіта­ловкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний госпо­дарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-оди-ниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ (рис. 2.4) склада­ється з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на

Розділ 2 корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформу­льовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Останнім часом розроблення бізнес-стратегії все тісніше пов'я­зане з проблемами конкурентної боротьби, тому що цілі вижи­вання переважають над іншими цілями, які визначають перспек­тивну лінію поведінки організації. Сформовану стратегію можна вважати ефективною, якщо забезпечується відчутна та стабільна конкурентна перевага, і неефективною, якщо спостерігається по­слаблення конкурентних позицій.

При цьому повинна бути знайдена відповідь на такі питання: де організація має найбільші шанси виграти у конкурентній бо­ротьбі; які характеристики продукції здатні привабити покупця більше, ніж продукція конкурента; як нейтралізувати дії кон­курентів? У ширшому розумінні бізнес-стратегія має бути зорієн­тована на об'єднання стратегічних зусиль у різних функціональ­них сферах для досягнення конкретної мети, тому вона виступає основою для формування функціональних стратегій. Для при­кладу подамо підпорядкування маркетингової стратегії стратегіч­ному управлінню СГЦ (рис. 2.5). Стратегії організації, які є засо­бами для досягнення її цілей, одночасно виступають метою для конкретного функціонального простору, а функціональні стратегії є засобами їхнього досягнення.

2.5. Організування розроблення стратегії

Характеристика процесу розроблення і впровадження корпо­ративної стратегії й бізнес-стратегії може скласти помилкове вра­ження, що ці процеси відбуваються автономно. Однак на прак­тиці деякі їхні етапи суміщені в часі й просторі. Досвід зарубіж­них корпорацій свідчить, що процес стратегічного управління складається з таких основних стадій: формування місії діяльнос­ті організації; стратегічної діагностики її середовища; визначен­ня основних планових показників — стратегічних цілей; поглиб­леного аналізу ринку (сегментація ринку, оцінка привабливості сегментів, формування в структурі організації СГЦ і оцінка їхньої конкурентоспроможності); вибору стратегій СГЦ і попередніх стратегічних програм дій; формування функціональної стратегії

Стратегічне планування в організації

Рис. 2.5. Співвідношення бізнес- і маркетингової стратегій організації

(визначення ролі та місця конкретної функціональної служби в плановій діяльності СГЦ, розроблення програми дії; узгоджен­ня стратегій СГЦ і функціональних стратегій); формування й оцін­ки конкретних програм дій на рівні СГЦ і функціональних служб; розроблення бюджету СГЦ і функціональних служб; узгодження бюджетів і розроблення загальнокорпоративного бюджету.

Організаційна структура, яка забезпечує функцію вибору стра­тегії, залежить від складності системи управління, її специфіч­них властивостей, нагромадженого досвіду тощо. Здебільшого

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

у процесі планування задіяні такі категорії працівників, як: вище керівництво організації; керівники та спеціалісти підрозділів ор­ганізації; фахівці з планування, консультанти. їхня роль і місце визначаються особливостями конкретної організації та системи управління. Однозначний підхід до організації планування стра­тегії не вироблений, та й не може бути виробленим.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, формування та впровадження корпоративної стратегії здійснює вище керівницт­во, зокрема обмежене коло менеджерів. Вони формують загальний напрям розвитку на тривалу перспективу, визначають основні сфе­ри діяльності організації тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно. Протягом року діяльність зі стратегічного планування координує невеликий плановий відділ корпорації. Розроблена стратегія обов'язкова для нижчих рівнів управління.

Основна відповідальність за розроблення та впровадження стра­тегії покладена на виконавчого директора. Проблеми, вирішення яких він вважає найважливішими для успішної діяльності орга­нізації в майбутньому, стають стратегічними завданнями. Пере­важно виконавчий директор персонально приймає рішення щодо серйозних стратегічних дій.

У диверсифікованій організації вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам самостійних господарських підрозділів. Вони організовують розроблення бізнес-стратегії, а також відповідають за успішну її реалізацію.

Стратегічне планування в такій організації забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і служ­би стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами характеризується відкрити­ми діловими стосунками.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також відповідають за розроб-60

лення і здійснення стратегії. Наприклад, віце-президент з вироб­ництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з мар­кетингу — маркетингову тощо. Функціональні керівники, працю­ючи разом із виконавчим директором і досягаючи консенсусу, під­вищують ефективність окремих складових стратегічного плану.

Менеджери основних оперативних підрозділів і регіональних відділів (підприємства, регіональні відділи, місцеві бюро) несуть основну відповідальність за внесені під час роботи уточнення та реалізацію корпоративної стратегії на відповідному рівні.

У великій одногалузевій організації до розроблення стратегії залучають такі категорії: виконавчого директора, який є голов­ним керівником робіт з вибору стратегії та відповідає за її реа­лізацію; функціональних віце-президентів; менеджерів опера­тивних підрозділів. У невеликих організаціях діяльність з вибо­ру та реалізації стратегії зосереджується в руках одного-двох менеджерів.

Служба планування бере безпосередню участь у розробленні стратегії організації, формуванні її основних цілей. Фахівці з пла­нування здійснюють збір і опрацювання інформації, яка потрібна для відповідного рівня управління під час формування стратегії, сприяють впровадженню передових методів планування стратегії. Відділ з планування також координує процес перегляду і затвер­дження стратегічних планів, розроблених для різних відділів організації. Однак, як свідчить досвід, такі фахівці не повинні давати рекомендації щодо формування стратегії, приймати стра­тегічні рішення, готувати стратегічні плани для виконання інши­ми, тому що це може призвести до негативних наслідків. По-пер­ше, наділяючи службу планування відповідальністю за розроб­лення стратегії, а лінійних керівників — за її виконання, доволі важко встановити причини недоотримання результатів. Вибір стратегії обов'язково має бути функцією лінійних керівників, а не тільки плановиків. По-друге, коли лінійні керівники знають, що стратегічний план сформований плановою службою, то ставлять­ся до нього не завжди серйозно й докладають недостатньо зусиль для його реалізації. Стратегічний план, за який вище керівниц­тво не несе персональної відповідальності і в якому не особливо зацікавлене, викликає аналогічну реакцію і в керівників нижчих рівнів.

Розділ 2

Стратегічне планув ання в організації

Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, часто до проце­су формування стратегії залучають консультантів, якими можуть бути як працівники цієї організації (внутрішні консультанти), так і запрошені фахівці (зовнішні консультанти). До них ставлять під­вищені вимоги, зокрема вони мають володіти глибокими знан­нями з теорії та практики внутрішньофірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт. Внутрішній консультант має володіти інформацією про сильні й слабкі сторони організації. Серед обов'язків консультантів — проведення тренінгів і консуль­тування вищого керівництва з питань планування; організування нарад з планування та узагальнення їхніх результатів; реко­мендації щодо ведення планової документації; підготовка рішень з розроблення та впровадження стратегії. Однак, незважаючи на особливу привабливість залучення кваліфікованих консультантів, недоліком вважають те, що вони не несуть відповідальності тоді, коли їхні рекомендації не дають бажаного результату. Керівники лінійних підрозділів теж не відповідають за виконання стратегії, сформованої не ними. І навпаки, вони несуть персональну від­повідальність, якщо вибір і виконання стратегії входить у їхні функції.

Необхідність залучення консультантів та їхня роль визнача­ються різними чинниками. Для малих організацій зовнішні консультанти відіграють особливу роль: їх залучають на протива­гу створенню власної планової служби. Водночас середні орга­нізації здебільшого передбачають у своєму штаті наявність пра­цівника, який займається плануванням стратегії без допомоги зовнішніх консультантів. Великі організації створюють спеціальні служби планування і залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії.

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи до формування стратегії: "згори — вниз", "знизу — вгору" і за принципом "цілі вниз — план вгору".

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспе-ціалізовані організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби, які безпосередньо підпорядковані вищому ке­рівництву, а СГЦ, які організовані переважно у розрізі регіональ­них ринків, тільки виконують доведені їм плани. Фінансова відпо­відальність СГЦ при цьому обмежена.

Децентралізований підхід властивий для організацій конгло­мератного типу, а також для тих, хто є науково-технічними ліде­рами на відповідних ринках. Повністю автономні СГЦ відповіда­ють за вибір і реалізацію своїх стратегій, включаючи пошук но­вих сфер інвестування капіталу, а також за організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають до­волі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можли­востей зовнішнього та внутрішнього середовища організації, ви­значає цілі її діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей; затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагрома­дженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирі­шують питання цро те, чи відділ планування повинен бути ліній­ним чи штабним, і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. Планування, яке спрямоване на забезпечення стійкої відпо­
відності між цілями організації, її внутрішніми і ринковими
можливостями, вважають:

а) стратегічним;

б) оперативним;
в; Цільовим;

г) довгостроковим.

2. Стратегічне планування на відміну від довгострокового:

а) забезпечує передбачення майбутнього;

б) майбутнє організації можна визначати шляхом екс­
траполяції сформованих тенденцій розвитку;

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

в) пріоритетним є формування оптимістичних значень
показників діяльності організації порівняно з досягну­
тим рівнем;

г) неможливість використання методів екстраполяції.

3. Стратегічне планування діяльності організації трактують як:

а) сукупність дій та рішень щодо розроблення стратегії;

б) процес визначення цілей організації;

в) розроблення стратегій, що спрямовані на досягнення
певних цілей у відповідних функціональних сферах
організації;

г) розроблення календарних планів-графіків виробництва.

4. Стратегічне планування виникло як відповідь на:

а) необхідність зміни організаційних структур управлін­
ня;

б) недоліки довгострокового планування;

в) насичення ринку;

г) підвищення рівня конкуренції;

ґ) зростання кризових явищ в окремих галузях еконо­міки.

5. При виборі стратегії слід дотримуватися принципу розум­
ної достатності, т. з. принципу "бритви Оккама", тобто:

а) стратегія повинна бути максимально ефективною;

б) стратегія повинна бути достатньо ефективною, гнучкою
і адекватною змінам зовнішнього середовища органі­
зації;

в) стратегія повинна бути достатньо ефективною і від­
носно простою (задовільно складною).

6. Вимоги при формуванні ефективної стратегії:

а) врахування змін, які відбуваються в зовнішньому се­
редовищі;

б) альтернативність або варіантність розроблення;

в) відповідність специфіці діяльності організації;

г) врахування особливостей архітектоніки організації;
ґ) застосування методу екстраполяції.

7. Яку методологію управління доцільно застосувати при се­
редньому рівні нестабільності середовища організації (оцінка
3,0—3,5 за шкалою І. Ансоффа):

а) управління шляхом рангування стратегічних завдань;

б) управління "за слабкими сигналами";

в) директивне планування;

г) регулярне стратегічне управління;
ґ) управління в умовах несподіванок.

8. Загальна стратегія — це:

а) стратегія, яка гнучко й адекватно змінюється під впли­
вом змін зовнішнього середовища організації;

б) стратегія, яка передбачає взаємодію всіх своїх підсис­
тем для отримання загального кінцевого результату

з урахуванням змін внутрішнього потенціалу організа-

... ції та зовнішнього середовища;

в) стратегія, яка передбачає узгодження всіх своїх підсис­
тем для досягнення загального кінцевого результату.

9. До основних завдань бізнес-стратегії організації належать:

а) розроблення заходів, спрямованих на посилення кон­
курентоспроможності і збереження конкурентних пе­
реваг;

б) досягнення цілей функціональних підрозділів;

в) аналіз і формування цільового господарського портфе­
ля організації;

г) встановлення інвестиційних пріоритетів та напрямів
розподілу ресурсів;

ґ) розв'язання вузькопофільних питань і проблем.

10. Перевагами стратегічного планування є:

а) заохочення керівників мислити стратегічно;

б) чіткіша координація зусиль на досягнення сформу­
льованої мети;

в) можливість адаптуватися до раптових змін;

г) втілення стратегії в формальному стратегічному плані;
ґ) досягнення високих темпів зростання організації.

5 — 5-994

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1. Як оцінити рівень нестабільності зовнішнього середовища? Для чого використовують оцінку нестабільності середовища?

2. Які основні відмінності довгострокового планування, від стратегічного?

3. Перелічіть основні етапи плануван ня стратегії організації.

4. Чим відрізняється стратегічне планування, від тактичного?

5. Які особливості розроблення, стратегії на корпоративно­му та бізнес рівнях?

6. Для. якої організації планування стратегії зводиться до роз­роблення бізнес-стратегії?

7. Ким. запропонований методичний підхід до планування стратегії нарівні СГЦ корпорації? Наведіть конкретні приклади.

8. Визначення стратегічної орієнтації організації входить у функції стратегічного планування чи маркетингу? Відповідь аргументуйте.

9. Хто здійснює планування стратегії організації? Яку роль виконують внутрішні та зовнішні консультанти?

10. Які основні підходи застосовують до планування стра тегії? Сформулюйте їхні переваги та недоліки.

Практичні завдання

1. Оцініть нестабільність ринку, який є основним для обраної Вами організації, за шкалою І. Ансоффа і запропонуйте відповід­ну методологію управління.

2. Сформулюйте своє бачення доцільності застосування україн­ськими підприємствами стратегічного планування, вказавши його переваги і недоліки. Які основні відмінності цієї системи від дов­гострокового планування, яке застосовувалося ними раніше?

3. Запропонуйте, на Вашу думку, оптимальну схему організа­ції планування для малої вузькоспеціалізованої, великої диверси-фікованої та середньої організації, яка працює на кількох ринках.

Ситуаційна вправа

Український ринок кондитерських виробів, який вважався стабільним та сформованим, опинився перед перспективою пере­розподілу. Зміни у структурі ринку пов'язані і з можливостями

залучення інвестицій. Наприклад, "Укрпромінвесту" і "А.В.К." вдалося залучити інвестиції вітчизняного приватного капіталу, "Світочу" — однієї з найбільших компаній світу "Нестле", яка зобов'язалася вкласти 40 млн. дол.

"Нестле" виникла в 1905 р. у результаті злиття американської та німецької фірм. Вона знаходиться у Швейцарії, хоча 98 % про­дажу здійснює за її межами. Обсяг збуту в Європі, Північній Аме­риці та інших країнах становить відповідно 46, 27 і 27 %. При такому географічному розмаху операцій "Нестле" керується чіт­кою політикою прийняття рішень і визначення ролі керівників штаб-квартири та філіалів.

Керівництво компанії відповідає, перш за все, за вибір страте­гії діяльності. Воно вирішує питання розподілу ресурсів за регіона­ми та видами продукції. "Нестле", наприклад, на початку 80-х рр. XX ст. зменшила свою залежність від імпорту, змінивши асор­тимент, і від країн "третього світу", перемістивши частину філіа­лів у Північну Америку. Для збереження контролю над компа­нією штаб-квартира ухвалює рішення щодо придбання нових фірм, а також проведення наукових досліджень у центрах, розта­шованих у Швейцарії. Виконання цих функцій забезпечується надходженням грошей із кожного географічного регіону до голов­ної компанії. Практично, "Нестле" намагається майже всю готів­ку акумулювати в Швейцарії, щоб у подальшому вирішити, в якій валюті її зберігати і в які країни спрямовувати.

Штаб-квартира також вивчає стан товарних ринків, визначає обсяги та ціни придбання товарів. Наприклад, вона може напра­вити всім зарубіжним філіалам розпорядження щодо закупівлі певного обсягу зерен зеленої кави на три — шість місяців за ці­ною не вищою конкретного максимально допустимого рівня.

Внаслідок суттєвої залежності від впровадження на ринок но­вих видів продукції, які доволі часто дають прибуток лише через декілька років, компанія має прагнути підтримувати прибут­ковість раніше освоєних видів продукції з метою мобілізації не­обхідних коштів. Якщо протягом певного періоду нова продукція не стане рентабельною, або обсяг збуту невисокий, керівництво у Швейцарії приймає рішення щодо припинення фінансування її випуску. Подібні рішення зумовлені тим, що певні напрями діяль­ності не відповідають перспективам розвитку "Нестле".

5*

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

Регіональні керівники в деяких сферах мають певну свободу дій, зокрема в сфері маркетингу. Розроблення нових видів про­дукції централізоване, тому дублювання зусиль практично зве­дене до мінімуму. Завершені розробки керівництво компанії про­понує до впровадження своїм підрозділам і може вимагати від них проведення досліджень ринку. Однак керівництво не напо­лягає на просуванні нової продукції на ринок, якщо керівники підрозділів не вважають її перспективною. У випадку, коли про­дукція виходить на ринок, керівники на місцях самостійно адап­тують 'її до місцевого ринку. Наприклад, один з "ходових" товарів "Нестле" — розчинна кава марки "Нестле" — має склад і колір, які є індивідуальними для кожної країни.

Розширення компанії "Нестле" здебільшого відбувається за рахунок придбання інших фірм. її керівництво вважає, що до­цільніше виходити на висококонкурентний ринок шляхом прид­бання фірм, які вже функціонують на ньому, і вкладення в них необхідних коштів, ніж організовувати нові підрозділи. Дуже часто продукція та територіальне розміщення цих фірм не відпо­відають структурі "Нестле". Наприклад, після придбання фірми "Штоуф Фудз", "Нестле" вперше стала власником готелів. Фірма "Штоуф Фудз" була високорентабельною, а керівництву "Нестле" бракувало досвіду в готельному бізнесі, тому на рівень філіалу було передано право приймати значно більше рішень, ніж зви­чайно. Інший приклад — придбання компанією "Нестле" майже за 4 млрд. дол. англійської фірми "Роунтарі" — виробника батон­чиків "Кіті-Кет" та інших.

Кошторис витрат, складений на рівні окремих країн, є основ­ним засобом забезпечення порядку, при якому кожний регіо­нальний підрозділ виконує свої функції у загальній діяльності компанії. Кошторис складають на рік, ревізують щоквартально, а затверджують у Швейцарії. Звіти про виконання плану надхо­дять у штаб-квартиру щомісячно, де їх порівнюють з планами на поточний рік і звітами за попередній рік. Керівник відділу збуту кожного філіалу має аргументувати причини відхилень фак­тичних даних від запланованих. Ще одна з функцій штаб-квар­тири — подавати потрібну інформацію щодо успіхів, невдач і об­сягу продажу окремих видів продукції.

Завдання. Які з перелічених нижче чинників сприяють цент­ралізації управління в компанії: подібні умови роботи на місцях і в центрі; зосередження у філіалах великих груп фахівців, які мають значний досвід роботи; однорідність продукції компанії; чітко налагоджений зворотний зв'язок між центром і філіалами?

Оцініть той факт, що в "Нестле" прийняття рішень з марке­тингу децентралізоване, а з фінансів — централізоване.

Які підходи до організації планування реалізують в "Нестле"?

Яку "лінію поведінки", на Вашу думку, вибрала компанія "Нестле" стосовно "Світоча", відомого українського виробника, що утримує шосту частину кондитерського ринку України?

Визначення місії та цілей організації

Розділ З ВИЗНАЧЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Формулювання та характеристика елементів місії Поняття, види та принципи формулювання цілей організації Процес визначення цілей Організування формування цілей

МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ

Основне завдання, яке прагнуть вирішити під час розроблення стра­тегії, — забезпечення балансу між внутрішнім і зовнішнім середовищем з метою досягнення певних цілей. Ба­ланс інтересів визначає напрям роз­витку організації, її цільову орієн­тацію.

Процес визначення місії та цілей організації складається з окремих підпроцесів, кожний з яких вимагає копіткої праці. Перший з них поля­гає у формулюванні місії організації, яка в концентрованій формі виражає зміст існування організації, її призна­чення. Вибір місії є кроком у фор­муванні уявлень про організацію як у партнерів, які безпосередньо кон­тактують з нею, так і у працівників самої організації з метою усвідом­лення її стратегічної орієнтації.

За сформульованою місією визна­чають довгострокові цілі, конкрети­зують їх. Короткострокові цілі, на відміну від довгострокових, характе­ризуються конкретністю, можливістю бути виміряними, обмеженим часом тощо. Визначення цілей є надзвичай-

но трудомістким (навантаження істотно зростає для великих ба­гатогалузевих об'єднань) і відповідальним процесом, тому що цілі виступають і як керівництво до дії для вибраних напрямів діяль­ності, і як критерії оцінки цієї діяльності.

3.1. Формулювання та характеристика елементів місії

Визначення місії організації є одним з інструментів стратегіч­ного управління, способом виділення цієї організації серед кон­курентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може зміню­ватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відпові­дальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових ці­лей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Розглянемо вже відому схему, де система стратегічного менедж­менту організації подана у вигляді трикутника, у вершинах яко­го розміщені три елементи: стратегія організації, організаційна структура та організаційна культура (див. рис. 1.3). Існування будь-якої організації передбачає наявність тісного взаємозв'язку між переліченими трьома елементами. Ядром трикутника є місія організації. Під дією зовнішніх і внутрішніх чинників відбува­ється розвиток організації, що вимагає розроблення нової страте­гії, створення нової організаційної структури чи вдосконалення організаційної культури. Відповідно може уточнюватись чи змі­нюватись сформульована на попередніх етапах місія організації.

Для багатогалузевої організації, яка складається з кількох СГЦ, формулювання або перегляд її місії відбувається одночасно з визначенням або уточненням ос