Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтер­претується як універсальне, незалежне від організаційно-право­вої форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяль­ності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й роз­виток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недо­ліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 4.5).

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними дани­ми конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі силь­них сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують орга­нізації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Таблиця 4.5. Характеристика внутрішнього середовища

Організації

Компонента	Найважливіші чинники
Маркетинг	Продукти (послуги), які виробляє (надає) орга­нізація. Частка ринку. Якість продукції (послуг). Стан системи збуту. Сервісне обслуговування. Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції
Виробництво	Виробничі потужності. Рівень диверсифікації ви­робництва. Доступність джерел сировини. Пере­ваги розташування організації. Екологічна безпека виробничих процесів
Фінанси	Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капі­тальних вкладень. Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг інвестицій у виробництво
Кадри	Управлінський персонал. Кваліфікація працівни­ків. Кадрова політика. Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів
Дослід ження та розвиток	Дослідницький потенціал. Інтенсивність та ефек­тивність досліджень. Наявність патентів

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища за­пропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [79]. Наприклад, до силь­них сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, пере­дова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слаб­ких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутріш­ніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розро­бок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внут­рішнього середовища організації поданий у табл. 4.6.

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін

Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.6. Діагностика внутрішнього середовища організації

(фрагмент)

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
	Можливість швидкого пе-	Низька завантаженість
	реналагодження устат-	устаткування
	кування
Висока конкуренто-	Високий рівень спрацю-
Виробництво	спроможність продукції	вання деяких груп устат-
		кування
Ефективна система конт-	Слабка ремонтна база
	ролю якості
—	Наявність шкідливих
		виробництв

організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для по­чатку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, екс­перти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти пере­конливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішє при­значення (відомості про виробничі потужності, особливості вироб­ничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

Розділ 4

4.3. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього сере­довища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі спосо­би, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показ­ника. Методи обробки інформації часто застосовують під час ана­лізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприк­лад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а та­кож одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результатив­них показників здійснюють за допомогою методів факторного ана­лізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в про­цесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене неви-падкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовір­ним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермі­нованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і віднос­них різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних — кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 4.2).

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впли­ву окремих чинників середовища на організацію. До типових за­дач детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника; визначення відношення величини зміни результативного показника, зумовленого зміною і-го чин­ника, до базового значення результативного показника; визначен-

Стратегічна діагностика середовища організації

Рис. 4.2. Загальна схема факторного аналізу

ня частки абсолютної зміни результативного показника при зміні і-го чинника.

Стохастичне моделювання є певною мірою доповненням і по­глибленням детермінованого факторного аналізу. Ці моделі за­стосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких неможливо побудувати детерміновану факторну модель; ви­значення впливу чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій моделі; вивчення впливу складних чин­ників, які неможливо подати одним кількісним показником. За­стосувати стохастичний підхід можна тільки за наявності обов'яз­кових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Розділ 4

Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-математичних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії оптимальних про­цесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників. їх застосу­вання зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проб­лемами. Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища, їх не вважають універсальним засобом ви­рішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні ме­ханізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрун­туються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики се­редовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х рр. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експерт­ні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "ін­терв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу екс­перта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. "Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми. На основі "мозкової атаки" розроблено метод си-нектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової ата-

Стратегічна діагностика середовища організації

ки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, вико­ристання методу синектики дозволяє висловлювати критичні за­уваження під час зазначеної "атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою фор­мування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передба­ченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група екс­пертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в де­кілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чоти­ри тури. В першому турі експерти дають відповіді без аргумен­тації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх пози­цій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтер­вали — квартилі). Експертам повідомляють ці дані, потім прово­дять другий тур опитування, під час якого експерти перегляда­ють і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони зміни­ли чи не змінили відповідь. Отримані після другого туру значен­ня нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій тур опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення. Наступний тур аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від ін­ших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зро­стання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наяв­не необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне су­дження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил

Розділ 4

визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища на­лежить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конк­ретної організації, потрібно:

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

— визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;

— назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів

організації;

— визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливі­шими для досягнення цілей організації;

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього

стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинни­ка середовища на майбутнє організації:

• Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?

• Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

• Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

• Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (най­ближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 4.7).

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обо­в'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уваж­но поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.7. Оцінка чинників середовища організації

	Вплив чинника на організацію	Ймовірність посилення чинника
	Висока	Середня	Низька
	Високий	Поле"ВВ"	Поле"ВС"	Поле "ВН"
	Середній	Поле"СВ"	Поле"СС"	Поле"СН"
	Низький	Поле "НВ"	Поле "НС"	Поле "НН"

Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто вико­ристовують і як самостійні, і як складові методу SWОТ.

SWОТ — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strenth (сила), weakness (слабкість), орportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які міс­тяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження силь­них і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

Перший етап методу SWОТ полягає у виявленні можливос­тей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, пози-ціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8).

Таблиця 4.8. Матриця можливостей

Ймовірність вико­ристання організа­цією можливості	Вплив можливостей на діяльність організації
Сильний	Помірний	Малий
Висока	Поле"ВС"	Поле "ВП"	Поле "ВМ"
Середня	Поле"СС"	Поле "СП"	Поле "СМ"
Низька	Поле "НС"	Поле "НП"	Поле "НМ"

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкла­дають рівень впливу можливості на діяльність організації (силь­ний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї

Розділ 4

можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньо­му середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 4.9). Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі нас­лідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Вияв­лені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці заг­роз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найне-безпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язко­вого усунення.

Таблиця 4.9. Матриця загроз

Ймовірність реалізації за­грози		Наслідки реалізації загрози
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	"Легкі пошкодження"
Висока	Поле"ВР"	Поле "ВК"	Поле"ВВ"	Поле "ВЛ"
Середня	Поле"СР"	Поле "СК"	Поле"СВ"	Поле "СЛ"
Низька	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НВ"	Поле "НЛ"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "НР", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWОТ. На основі аналізу окремих чин­ників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуван-ням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профі­лю внутрішнього середовища (табл. 4.10).

. 112

Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.10. Оцінка внутрішнього середовища організації

Компоненти, чинники	Вагомість чинника	Вплив на орга­нізацію	Напрям впливу	Рівень важ­ливості чинника

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характери­зують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оці­нюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (гра­фа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важ­ливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід за­значити, що цей метод можна застосовувати і для складання про­філю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWОТ. Після того, як чинники внутріш­нього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конк­ретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки сере­довища методом SWОТ — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWОТ (табл. 4.11).

У верхній частині цієї матриці записують можливості та за­грози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на пер­шому етапі аналізу SWОТ (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWОТ (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі 113

Розділ 4

можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає страте­гії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Таблиця 4.11. Матриця SWОТ

	Можливості 1.			Загрози 1.
	2.			2.
	3.			3.
	Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле "СІМ"			Поле "СіЗ"
	'
	Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле "СлМ"			Поле "СлЗ"
	.				1

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в ін­ший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загро­за може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність за­стосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовір-

Стратегічна діагностика середовища організації

ності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можли­вості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математич­них моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кіль­кісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших спо­собів вимірювання).

4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важ­ливе значення для вибору оптимального напряму розвитку орга­нізації. Водночас воyи ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахува­ти тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тен­денцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середо­вища.

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів: рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єк­тивні методи) та рівень аналітичності цього процесу (наївні та при-чинно-наслідкові методи) [48]. Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу. Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, Що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція.

8* 115

Розділ 4

Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрун­тується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (на­приклад, рівень первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформу­вати ймовірне значення показника за умови реалізації прий­нятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів прогнозування (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Типологія методів прогнозування (за Ж.-Ж. Ламбеном)

До основних методів прогнозування належать: методи експерт­них оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логіч­ному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізова­ній обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта.

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична осно­ва прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають ана­ліз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції ми­нулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, виз­начення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку органі­зації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного ро­ку) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незнач­ні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування. Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показ­ник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахо­ваному за певний період. Метод експоненціального згладжуван ня представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічно­го та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомо­гою авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник У змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду. Прогнозні значення показника визна­чають за такою залежністю:

Yt=a+bt, (4.1)

де І — порядковий номер періоду. Параметри рівняння регресії а, Ь визначають за методом найменших квадратів.

Вагатофакторний регресійний аналіз базується на викорис­танні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії. В результаті якісного аналізу виділяють kчинників X, X.... X, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника У, і будують регресійну залежність типу:

Розділ 4 (4.2)

де А. — коефіцієнти регресії (і=1,2... к).

Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в то­му, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією. Рівняння авторегресійної залежності в загальній формі має вигляд:

(4.3)

де У₍ — значення показника У в момент часу і; Уt-i — значення показника У в момент часу t-i; А. — і-й коефіцієнт регресії.

Коефіцієнти регресії рівняння (4.3) можна визначити за мето­дом найменших квадратів. Для характеристики адекватності рів­няння авторегресійної залежності використовують значення се­реднього відносного лінійного відхилення:

(4.4)

де Уi — розрахункове значення показника У в момент часу і; Yi_і — фактичне значення показника У в момент часу і.

Якщо V < 15 %, то вважають, що рівняння авторегресії можна застосовувати для складання прогнозу.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на ство­ренні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моде­лювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в то­му, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Стратегічна діагностика середовища організації

Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізня­ється від прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і бути прийнятим або відхиленим з ураху­ванням переваг і недоліків. Сценарій є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних чин­ників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три: оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний. Беручи до уваги те, що визначити кількісні парамет­ри майбутнього нелегко, при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи. Водночас сценарій передбачає комп­лексний підхід до його розроблення, тому, крім якісних, вико­ристовують і кількісні методи (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Метод сценаріїв

_______________________________________________ ________ Розділ 4

Формують сценарій у декілька етапів.

• Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими учасниками, задіяними у цій роботі.

• Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точ­ки, оцінюють вплив на майбутнє організації.

• Вибирають показники майбутнього розвитку критично важ­ливих чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни основних сфер діяльності, виходячи з цілей організації. Для сфер, які можуть розвиватися за різними варіан­тами, їхнє майбутнє описують за допомогою декількох альтерна­тивних показників.

• Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий роз­виток видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та можливих змін. З різноманітних альтернативних пропозицій щодо майбутнього найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три (див. рис. 4.4). Вибір здійснють за такими кри­теріями: поєднання пропозицій, які входять у перелік; врахуван­ня впливу великої кількості важливих змінних; висока ймовір­ність подій, які належать до переліку пропозицій.

• Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів діяльності з передбаченнями.

• Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони мо­жуть мати як позитивний, так і негативний вплив. При розроб­ленні сценарію з можливих руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.

• Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стра­тегічні сфери діяльності організації.

• Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні пере­ваги та недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Періодичність та надійність застосування деяких методів про­гнозування на практиці подана в табл. 4.12. Результат отрима-

Стратегічна діагностика середовища організації

ний внаслідок дослідження 334 підприємств [50]. Оцінка на­дійності методів прогнозування оцінювалася за трьома рівнями (табл. 4.12, графа 3): високий (в), середній (с) і низький (н). Відпо­відно періодичність їхнього застосування (табл. 4.12, графа 4): часто (ч), іноді (і) та рідко (р).

Таблиця 4.12. Частота й надійність деяких методів прогнозування

Методи прогнозування	Рівень засто­сування, %	Оцінка на­дійності	Періодич­ність засто­сування
Кількісні методи
Екстраполяція трендів	73,7	с	ч
Метод середнього ковзного	67,7	с	ч
Регресійний аналіз	35,9	в	і
Експоненціальне згладжування	32,9	с	і
Моделювання	15,9	н	р
Якісні методи
Оцінки співробітників	87,7	с	ч
Оцінки продавців і технічних працівників	85,9	в	ч
Опитування споживачів	81,8	с	ч
Тестування товару	50,0	с	і
Тестування ринку	46,7	в	ч
Метод Дельфи	15,9	с	р

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час пла­нування стратегії організації є важливим і складним процесом, який вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно пов'язаний з метою дослідження та специфі­кою інформації, тому вимагає певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування для аналізу середовища організації.

Розділ 4

4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації слід створити спеціальну систему відстеження, основни­ми методами якої є: аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях; участь у професій­них конференціях, аналіз досвіду діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації, покупців і постачаль­ників; проведення зборів і нарад з метою обговорення деяких акту­альних питань тощо (рис. 4.5).

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані, одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з внутрішніх і зовнішніх джерел. Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися з ситуа­цією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліко­вану, яка доступна для всіх, і так звану синдикативну, яка приз­начена для певних споживачів і є платною. Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-консультаційні організації. Недоліками синдикативних даних є те, що спожи­вачі практично не впливають на технологію збирання та резуль­тати, а стандартизовані дані можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під час стратегічної діагностики середовища організації вико­ристовують такі основні способи формування бази даних, як: ска­нування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформа­ції), моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і прогнозування (створення інформації про майбутній стан сере­довища). Для цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації, які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані відповідають на одні й ті ж запитання) або неструк-турованих (інтерв'юер задає наступні запитання залежно від

Розділ 4

Стратегічна діагностика середовища організації

отриманої відповіді) запитань закритого типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають запи­тання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання за­дають за допомогою комп'ютера; респонденти самостійно запов­нюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та ін­терпретацію інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками людей. Спостереження та висновки ма­ють якісний характер і здійснюються в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фо-кус-групи, глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп лю­дей, дій і ситуацій. Цей метод може передбачати пряме чи непря­ме, відкрите чи закрите спостереження, яке здійснюють конкрет­ний виконавець або спеціальні технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12 учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії з метою генерації ідей, ознайомлення з запи­тами споживачів, вивчення реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфі­кованим інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється підсумовування ре­зультатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті певного рішення, при цьому він повинен словесно опи­сати аргументи, якими керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними на­прямами переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи можливість входити в різ­номанітні інформаційні канали. Вважають, що близько 90 %

потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків можливість добути інформацію, якої нема у конкурен­тів, або випередити їх забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають "м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту, спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити. Якщо ж зібрану інформацію не вико­ристовують у формуванні стратегії, або її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вима­гаючи поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її поведінки".

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. Розрізняють такі компоненти зовнішнього середовища орга­
нізації:

а) постачальники; о) демографічна;

в) природна;

г) потенційні конкуренти;
ґ) економічна.

2. Зовнішнє середовище для організації є:

а) джерелом загроз існуванню;

б) джерелом можливостей реалізації прагнень;

в) постачальником ресурсів;

г) джерелом інформації про загрозу банкрутства.

3. Автором моделі п'яти конкурентних сил є:

а) А. Томпсон;

б) М. Портер;

Розділ 4

Стратегічна діагностика середовища організації

в) П. Лоуренс;

г) І. Ансофф;
ґ) Г. Олдрідч.

4. Обстеження сильних і слабких сторін організації передбачає:

а) оцінку стану функціональних сфер;

б) дослідження взаємодії з конкурентами;

в) оцінку процесу управління;

г) діагностику макрооточення;

ґ) аналіз господарського портфелю.

5. Основними елементами матриці SWОТ є:

а) "можливості";

б) "внутрішнє середовище";
в)"сильні сторони";

г) "загрози";

ґ) "зовнішнє середовище".

6. SWОТ-аналіз середовища організації забезпечує:

а) визначення внутрішнього потенціалу організації, її
слабких сторін та можливостей і загроз у макро- і мезо-
оточенні;

б) передбачення потенційних можливостей і загроз;

в) прогноз зовнішніх і внутрішніх можливостей органі­
зації;

г) формування переліку позитивних і негативних чин­
ників впливу на організацію.

7. До слабких сторін організації належать:

а) відставання у сфері досліджень і розробок;

б) непривабливий імідж на ринку;

в) погіршання конкурентної позиції;

г) відсталість технологічного обладнання;
ґ) низька кваліфікація працівників.

8. Ознаками класифікації методів прогнозування тенденцій
зміни середовища організації є:

а) рівень нестабільності середовища;

б) рівень об'єктивності прогнозування;

в) можливість залучення експертів;

г) рівень аналітичності процесу прогнозування; ґ) рівень залучення інформації.

9. До основних методів прогнозування динаміки середовища організації належать:

а) експертні оцінки;

б) екстраполяційні методи;

в) детермінований факторний аналіз;

г) пояснювальні моделі;

ґ) стохастичний факторний аналіз.

10. При колективній експертизі середовища організації використовуються такі види опитування:

а) дискусія;

б) "мозкова атака";

в) анкетування;

г) інтерв'ювання;

ґ) аналітичні доповідні записки.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1. За якими компонентами характеризують макро- і мезо-оточення організації?

2. Який існує взаємозв'язок між аналізом середовища орга­нізації та розробленою М. Портером, моделлю п'яти конку­рентних сил?

3. Назвіть основні конкурентні сили у моделі М. Порте-ра. В чому виявляється загроза появи товарів-субститутів?

4. Яка з конкурентних сил, на Вашу думку, сильніша: загро­за товарів-субститутів чи загроза появи нових конкурентів?

5. Дайте характеристику економіко-логічних методів ана­лізу середовища.

6. У чому сутність методу SWОТ? Яке його основне призна­чення?

7. Охарактеризуйте основні типи методів прогнозуван­ня. За якими критеріями можна здійснити їх типологію?

8. Назвіть особливості індивідуальних і колективних мето дів експертних оцінок.

9. Яка послідовність реалізації методу сценаріїв?

10. Назвіть основні джерела інформації для аналізу середо­вища організації.

Розділ 4

Практичні завдання

1. Проведіть умовний SWОТ-аналіз для невеликої будівельної фірми, яка діє на місцевому ринку.

2. Проаналізуйте можливості і загрози, які існують у зовніш­ньому середовищі українських підприємств різних галузей. Які тенденції їх розвитку?

3. Під час проведення діагностики внутрішнього середовища організації існує проблема вибору чинників, які характеризують її особливості відповідно до функціональних сфер. Які сфери діяльності, на Вашу думку, слід проаналізувати насамперед? За­пропонуйте перелік запитань для експертів, відповідь на які доз­волить встановити становище організації в певній сфері і визна­чити майбутні тенденції.

Ситуаційна вправа*

Зростаючі масштаби будівництва в середині 60-х рр. XX ст. викликали значне зростання потреби народного господарства краї­ни в джерелах світла. Для задоволення цієї потреби було виріше­но створити нові підприємства. У цей час тільки в Україні дефі­цит електроламп становив приблизно 300 млн. шт. Серед бага­тьох інших було і ВО "Іскра", спорудження якого саме у Львові було невипадковим, адже тут були висококваліфіковані спеціа­лісти електровакуумного виробництва і виробництва скла, а та­кож навчальні заклади, які готували фахівців відповідного про­філю. Поруч з містом — запаси чистого кварцового піску, який є основою сировини скляного виробництва.

Акціонерним товариством ВО "Іскра" стало згідно з розпоря­дженням Кабміну України в 1993 р. Негативним чинником було те, що на "Іскру", як монополіста, поширювалося регулювання цін державою. Крім того, з 1996 р. "Іскра", як і більшість україн­ських підприємств, перейшла на бартерні відносини. Придбання матеріалів, розрахунки за енергоносії, податки до бюджету, ви­дача зарплати — все це здійснювалось через товарообмін, що по­ступово довело об'єднання до кризової ситуації. Всі заходи щодо поповнення обігових коштів виявились безрезультатними. Про-

* Матеріал для ситуаційної вправи зібраний магістром Б. Кельом.

Стратегічна діагностика середовища організації

ведення реструктуризації в 1998 р. також не дало відчутних ре­зультатів.

Криза в об'єднанні надалі поглиблювалася б, але знайшовся стратегічний інвестор. Рішенням Спостережної ради з 01.09.1998 р. були припинені всі бартерні операції і взаємозаліки. Почалось погашення заборгованості з зарплати. Але "Іскру" чекали нові випробування: відмова від бартеру і перехід на грошові відносини призвели до блокади з боку операторів, які працювали за бартер­ними угодами. У "цей же період відбувся стрибок інфляції в Росії з одночасним зростанням імпорту електроламп за демпінговими цінами з Росії і Білорусі. Обсяги реалізації ВАТ "Іскра" зменши­лися вдвічі, але "Іскрі" вдалося захистити і зберегти власне ви­робництво.

В останнє десятиліття відбувається освоєння передових техно­логій, модернізація обладнання (реконструкція скловарної печі), розширення товарного асортименту, впровадження нової упаков­ки. Всі ці заходи сьогодні вивели об'єднання на конкурентоспро­можний рівень.

На сьогодні ВАТ "Іскра" залишається єдиним в Україні вироб­ником ламп розжарювання. Продукція товариства відома не тільки на українському ринку, але і в країнах СНД, Європи, Дале­кого і Близького Сходу, африканського континенту. Серед ос­новних напрямів діяльності ВАТ "Іскра" — виробництво ламп розжарювання загального призначення (матовані, декоративні, світлофорні, з дзеркалізованим куполом), а також мініатюрних, кварцово-галогенних ламп, ламп-фар (автомобільних, літакових, іншого призначення), колб і склотрубок.

ВАТ "Іскра" планує максимально розширити експорт, вийшов­ши при цьому зі своєю продукцією на європейські ринки. Але для реалізації цієї стратегії необхідне покращання якості елект­ричних ламп за рахунок удосконалення їх виробництва, оновлен­ня технологій; організація виставок та інших рекламних заходів; поліпшення інформаційного забезпечення шляхом створення інформаційних систем, які б автоматизували вирішення вироб­ничих, економічних та зовнішньоекономічних завдань тощо. Збільшення експорту забезпечить приплив валюти, яку можна використати на закупівлю якісної імпортної сировини, а також дозволить зменшити втрати від продажу на нестабільному українському ринку. Однак для виходу на зовнішній ринок та

9 — 5-994

Розділ 4

утримання позицій на вже існуючому потрібні значні кошти для розширення асортименту продукції, для її просування тощо.

Сьогоднішньому стійкому положенню на внутрішньому ринку ВАТ "Іскра" завдячує підтримці уряду, який наклав ембарго на ввіз імпортних електричних ламп в Україну з кінця 1999 р. По­чинаючи з 2000 р., спостерігається зростання чистого прибутку товариства і ця тенденція може зберегтись за рахунок збільшен­ня обсягу виробництва й експорту продукції, який вже в 2000 р., становив 22 % від загального обсягу випуску. За останні чотири роки "Іскра" експортувала продукції на 17,3 млн. грн. у 16 країн світу.

Товарообіг "Іскри" здійснюється через 13 регіональних дилерів, які мають певні зобов'язання щодо обсягів та територіальних меж продажу. Але ґрунтовний аналіз існуючої системи збуту ВАТ "Іскра" показав її неефективність: робота тільки через дилерів призвела до втрати прямого контролю над продажем товарів кінце­вому споживачу. Постачальниками сировини та ресурсів ВАТ є вітчизняні підприємства, які вчасно виконують свої зобов'язання і здійснюють стабільну цінову політику.

Аналіз стану конкурентного середовища ВАТ "Іскра" свідчить, що на українському ринку електролампової продукції переважно представлені конкуренти з "ближнього" зарубіжжя (Росія, Бі­лорусь, Киргизія) і "дальнього" зарубіжжя (РНІІLIPS, РІLА, OSRАМ, GЕ, ТUNGSRАМ). Частка ринку конкурентів становить близько 15—20 %. Ціни конкурентів з "ближнього" зарубіжжя є нижчими порівняно з цінами ВАТ "Іскра" внаслідок низької вар­тості енергоносіїв та суттєвої переваги в масштабах виробництва. Хоча держава стримує масовий ввіз ламп "ближніх" конкурентів квотою на імпорт даної продукції.

Найагресивнішим конкурентом ВАТ "Іскра" з "дальнього" зару­біжжя на ринку України є РНІLIPS, або точніше — РІLА-РНІ-LIPS. Фірма має досить широкий асортимент продукції, яка вва­жається якіснішою за вітчизняні аналоги, хоча дорожча в 1,7 раза. До переваг конкурентів з "дальнього" зарубіжжя належать та­кож імідж фірми і гарна упаковка.

Динаміка розподілу ринку України між виробниками ламп загального призначення за період 2001—2003 рр. наведена в табл. 4.13:

Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.13. Розподіл ринку України між виробниками ламп загального призначення (ЛЗП)

Виробники ЛЗП	2001 р.	2002 р.	2003 р.
ВАТ "Іскра" (Україна)
Частка ринку, %	62,0	87,0	89,5
Обсяг ринку, млн. дол.	10,0	16,0	16,5
ВАТ "Лісма", Уфимський електроламповий завод (Росія)
Частка ринку, %	20,0	2,0	1,5
Обсяг ринку, млн. дол.	4,0	0,33	0,2
Брестський електроламповий завод(Білорусь)
Ччастка ринку, %	10,0	4,0	2,0
Обсяг ринку, млн. дол.	2,0	0,67	0,3
РНІLIPS (РІLA-РНІLIPS)
Частка ринку, %	5,0	5,0	5,0
Обсяг ринку, млн. дол.	2,45	2,45	2,6
ОЗКАМ
Частка ринку, %	2,0	1,5	1,5
Обсяг ринку, млн. дол.	1,2	0,55	0,60
GЕ
Частка ринку, %	1,0	0,5	0,5
Обсяг ринку, млн.дол.	0,6	0,25	0,25

Завдання. Проаналізуйте середовище організації методом SWОТ, виявивши його сильні та слабкі сторони, а також можли­вості й загрози зовнішнього середовища.

Поясніть, чому ВАТ "Іскра", на Вашу думку, опинився в тако­му становищі? Які з заходів були прийняті необґрунтовано?

Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, на Вашу Думку, враховуються при формуванні стратегії цієї організації?

Розділ 5

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ