Виды конкурентных преимуществ

Как видно из представленной схемы (рис.5-1), конкурентные преимущества имеют весьма различные формы. В предложенной классификации наиболее важным является блок факторов, определяющих характер источника конкурентного преимущества. К данной группе можно отнести 10 основных видов конкурентных преимуществ.

1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

- лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует компания (высокая среднеотраслевая норма прибыли, небольшие сроки окупаемости капитальных вложений, благоприятная динамика цен, высокий уровень дохода на душу населения, отсутствие неплатежей, инфляционных процессов);

- политикой правительства в области инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок;

- объективными факторами, стимулирующими спрос (растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей);

- эффектом масштаба, который обеспечивает компании большой объем производства и существенно более низкие удельные затраты по сравнению с предприятиями единичного, мелко- и среднесерийного производства. Преимущество в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий. В первую очередь это касается возможности использовать более дешевые и удобные источники сырья, а также технологическое превосходство. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала, предоставляемого по более низким процентным ставкам, льготные условия кредитования, предыдущие вложения в рекламу и развитие сбытовой сети;

- «эффектом опыта», обеспечивающим более высокую производительность на базе специализации, технологических инноваций, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов;

- экономическим потенциалом компании;

- возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования.

2. Конкурентные преимущества, обусловленные действием законов, постановлений и других решений органов власти.

К ним можно отнести:

- льготы или иные привилегии, предоставляемые региону или отдельным компаниям (например, указами Президента РФ, постановлениями Правительства и местных органов власти, которые могут разрешить предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; целевые налоговые льготы);

- условия беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);

- исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающую монопольные позиции.

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью утрачены с отменой соответствующих законодательных актов.

3. Конкурентные преимущества структурного характера вызваны главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет использовать преимущества внутрифирменных связей в виде низких внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, к общей сбытовой сети.

4. Конкурентные преимущества, обусловленные отсутствием типичных административных ограничений со стороны органов государственной и муниципальной власти. Имеется в виду порядок выдачи патентов и лицензий, квотирование продукции, порядок регистрации предприятий, устранение препятствий в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т. п.

5. Конкурентные преимущества, определяемые инфраструктурой рынка, возникают в результате:

- развития средств коммуникации (транспорта, связи);

- организации рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

- развития дистрибьюторской сети (в том числе розничной, оптовой, фьючерной торговли), служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

- развития межфирменной кооперации.

6. Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли, техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями используемых сырья и материалов, техническими параметрами продукции.

7. Конкурентные преимущества, определяемые наличием информации на базе обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, инфраструктуре рынка.

8. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связанных с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также с выгодным географическим расположением компании.

Кроме того, устранение географических барьеров входа на рынок позволяет улучшить условия для перемещения товаров между территориями вследствие:

- обеспечения доступности транспортных средств;

- снижения дополнительных издержек на пересечение границ рынка;

- поддержания уровня качества и потребительских свойств товара в процессе транспортировки.

9. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в приоритетах рынка и их положительного влияния на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию (увеличение численности целевой группы населения, изменение его поло­возрастного состава, миграция населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня).

10. Конкурентные преимущества неправового характера, обеспечиваемые вследствие:

- недобросовестной конкуренции;

В соответствии со ст. 85 Закона «О конкуренции Европейского сообщества (ЕС)» фактами недобросовестной конкуренции, препятствующими хозяйствующим субъектам на равных конкурировать с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые:

а) прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;

б) ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или ин­вестиции;

в) делят рынки или источники снабжения;

г) применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими торговыми сторонами, ставя их тем самым в невыгодное положение;

д) ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов.

- недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, волокиты, взяточничества, коррупции;

- криминальных действий (рэкет, контрабанда, контроль рынков криминальными структурами).

Один из классификационных блоков на рис. 5-1 описывает факторы и субъекты, определяющие возникновение конкурентных преимуществ.

Этими факторами являются:

- конъюнктура рынка, которая может без участия компании выдвинуть ее на передовые рубежи в конкурентной борьбе;

- государственная политика в области регулирования конкуренции и, в частности, такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственности;

- деятельность конкурентов и непосредственно предприятия — технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товарная политика, ценообразование, распределение продукции, стимулирование продаж, сервисное обслуживание), интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений и др.

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т. д. Наибольший интерес с точки зрения практической реализации представляет только часть конкурентных преимуществ, которые на рис.5-1 выделены курсивом. Очевидно, что компания является главным субъектом в процессе формирования конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества возникают в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Соперничающие субъекты рынка и их взаимодействие между собой образуют конкурентную среду.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известный "Роллс-Ройс" — производитель автомобилей клас­са "люкс", предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигате­ля, собранного вручную. "Феррари" знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. "Тойота" — зако­нодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надеж­ности своих малолитражек. Лозунг фирмы: "Тойота" — автомобили без дефектов!"

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конку­ренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразде­лений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Преимуществом "Хьюлетт-Паккард" всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производ­ства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопреде­лила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделе­ний и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или каче­ству изделия основных конкурентов.

Однако за счет лучшего техничес­кого обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, ИБМ удавалось многие деся­тилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: "ИБМ — это лучшее в мире обслуживание!" Точно также "Катерпиллер" завоевал репутацию фирмы, выпускающей самые надежные тракторы и грузови­ки, не только благодаря их совершенной конструкции, но и путем со­здания первоклассной системы снабжения потребителей запасными час­тями. Недаром ее лозунг: "Катерпиллер" — гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов!"

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на кото­рый работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества ва­шего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производ­ства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость про­изводства и т.п.)?

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и ста­нет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умени­ем просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производ­ства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы "внешне ней­тральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизвод­ственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Мало того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен­ции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязатель­но придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности: управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "под­держиваемым изнутри" всеми другими подразделениями организации.

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю террито­рию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, име­ющей то же самое оборудование.

В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использу­ет одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами об­ладает не только производственная структура предприятия, но и ее сис­тема управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организа­ции производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т.п.

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (напри­мер, идеальное производственное планирование или управление каче­ством), сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производ­ственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассорти­мента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию про­изводительности труда, повышению гибкости производства, эффектив­ности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

Курс бе­рется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности произ­водственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повы­шенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конку­рентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надеж­ность — выше.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финан­совых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промыш­ленных компаний и банков? В каком направлении будет развиваться система управления производством?

Ответы на эти вопросы помогут выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегии пере­довых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закре­питься на уже завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги За­пада, должно стать создание производственных систем нового поколе­ния, которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокраще­ние всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повы­шение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного про­изводства с низкими издержками и высокой производительностью тру­да массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обес­печить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звень­ях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в се­рийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпус­каемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной авто­матизации производственных процессов; совершенствовании форм и ме­тодов управления, включая организацию производства и развитие тех­нико-экономической базы; развитии кадрового потенциала при одно­временном повышении квалификации, активности и лояльности каж­дого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за ли­дерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих япон­ских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимуще­ство в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, спе­цифика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компью­теризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха.

Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко сни­зить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-ино­му рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсаль­ном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ори­ентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделе­ний, благодаря тщательной подготовке производства добиться миними­зации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или по­давляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего мес­та, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управле­ния, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресур­сы на разработке новых технологических процессов, позволяющих орга­низовать ускоренный переход на производство новых изделий и изго­товление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие амери­канские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурен­тной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускорен­ную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех ви­дов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования про­изводственных подразделений за счет руководства "сверху", через созда­ние адаптивных информационных систем, сложного набора оптимиза­ционных моделей и количественных методов, способных быстро обнару­жить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного от­клонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведе­ние полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на прак­тике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

Типы рыночной конкуренции. В современных условиях суще­ствуют два основных типа рыночной конкуренции, с которыми пред­стоит иметь дело предприятиям самых разных отраслей. Первый тип — ценовая конкуренция на быстрорастущем рынке новой продукции (обычно речь идет о наукоемкой продукции).

Предприятие, работающее на этот рынок, чтобы быть конкурентоспособным, должно решить одновремен­но как минимум две задачи:

а) увеличить за десятилетний период объемы производства по мень­шей мере в 4 раза (таковы примерно темпы роста новейших отраслей высокой технологии);

б) постоянно снижать цены на свою продукцию в течение всего десятилетия. Сравнительные преимущества в этом случае фирмы могут получить только в результате ускорения внедрения в производство но­вых изделий при одновременном снижении себестоимости.

Второй тип конкуренции сегодня — конкуренция на традиционном и давно поделенном рынке. Сравнительные преимущества базируются не столько на цене (она, как правило, является величиной заданной), сколь­ко на качестве товаров (лучшее качество по той же цене) и на уровне обслуживания потребителей (дополнительные услуги от фирмы входят в цену изделия). Обычно управление в компании, работающей в этих ус­ловиях, базируется на максимальной децентрализации.

Производствен­ные системы организационно разобщены (по производственным и про­дуктовым отделениям или группам отделений) и узко специализирова­ны на выпуске отдельного продукта или группы изделий, на обслужи­вании определенного сегмента рынка. Каждое новое изделие или внесение изменений в уже выпускаемое — функция самостоятельного производственного отделения. Особенность любой отрасли, работающей в условиях такой конкуренции, — избыток производственных мощностей, а также выравнивание общего технического уровня предприятий ценовой рыночной конкуренцией в период становления отрасли.