2015-10-22
801
Можно получить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, оснастив свое предприятие первоклассным оборудованием, но сохранить эти преимущества на протяжении многих лет можно только постоянно создавая новые изделия и применяя новые технологии. Разработка новой продукции лежит в основе как борьбы за рынок, так и лояльного отношения к предприятию потребителей и торговых посредников. Новые технологии способствуют укреплению сравнительных преимуществ путем снижения издержек производства и цен на продукцию, повышения ее качества и надежности, за счет большей гибкости производства. Эффективное сочетание обоих процессов – разработки новых изделий и создания новых технологий – увеличивает отдачу от каждого из них. Недаром показатель обновления ассортимента выпускаемой продукции занимает второе место после доли рынка в системе приоритетов высшего руководства ведущих японских фирм.
Способность производить новую продукцию является не просто результатом повышенного внимания к исследовательским службам компании, а умелой интеграцией всех подразделений в аппарате управления предприятием. В рамках традиционного подхода предполагалось, что каждая служба в аппарате управления будет играть свою, весьма ограниченную роль: инженеры разрабатывают новое изделие, производственники занимаются его изготовлением, работники маркетинга и сбыта – его реализацией. Каждая служба имеет собственные критерии оценки эффективности работы, основанные часто на очень узком понимании своей деятельности. Для инженера-разработчика хороша та конструкция нового изделия, что не уступает аналогу, выпускаемому главным конкурентом компании. Но в условиях сегодняшней конкуренции характеристики нового изделия приходится измерять совсем по другим критериям. Главное в том, чтобы изделие было более ценным и нужным для потребителя, а не в том соответствует оно или нет лучшим мировым стандартам. Это значит, что потребитель за меньшую цену должен получить продукт более высокого качества. В этом суть производства мирового класса.
Чтобы добиться этого, все, кто разрабатывает, изготавливает и реализует новое изделие, должны как можно раньше (лучше всего с зарождением идеи) работать в одной упряжке, на один конечный результат и их деятельность должна оцениваться по одним и тем же критериям.
Вчерашние успехи на рынке, достигнутые на определенной технологической базе, на следующий день могут отойти в прошлое. Внутренняя подвижность, гибкость, способность к перестройке являются залогом выживания фирмы. Однако постоянные изменения даются современной компании не просто. Рискованность капиталовложений в принципиально новые технологические процессы достаточно часто отпугивает крупные предприятия. Налаженный корпоративный механизм имеет огромную инерционность. Коренная смена технологии заставляет перестраивать всю деятельность фирмы, а никто не торопится идти на это без ясных доказательств перспективности нововведений. В частной промышленности США не менее 40% затрат на НИОКР направляется на совершенствование освоенной продукции, примерно столько же тратится на разработку новой продукции на прежней производственной базе и только 25% - на поиск принципиально новых технологических путей.
В последние десятилетия возможность быстрого роста компаний в отраслях новейшей высокой технологии привлекает внимание финансистов, стремящихся к извлечению прибыли из учреждения новых корпораций. В начале ХХ века такие учреждения было принято именовать немецким термином “грюндер”. В наши дни вложения капитала в новые компании называют рисковыми или, пользуясь английским выражением, “венчурными”. Так уж повелось в сфере финансовых операций, что страна-лидер во внедрении в жизнь тех или иных методов и форм сделок накладывает свой отпечаток и на общепринятую терминологию.
Подлинными инноваторами выступают небольшие специализированные компании. Многие из них создаются либо самими учеными, разработавшими новую идею, либо при их непосредственном участии. Новый бизнес начинают сами изобретатели, они создают фирму, которая поглощает в течение 3-5 лет и их собственные сбережения, и полученные у банка кредиты. Если изделие доведено ими до готовности, но нет средств для развертывания его промышленного производства, первопроходцы обращаются к владельцам денежного капитала. Последние готовы инвестировать свои финансовые ресурсы в акции создаваемой корпорации в надежде, что коммерческий успех фирмы резко поднимет стоимость ее ценных бумаг. Продажа этих акций по новому, более высокому курсу позволит вкладчикам рискового капитала извлечь потребительскую прибыль. В случае коммерческого провала капитал теряется.
Конкретным примером “грюндерства” на ниве высокой технологии служит судьба «Эппл компьютерс», основанной в 1976 году для реализации идеи персональной ЭВМ. В те годы магистральным путем развития вычислительной техники являлось создание крупных и даже гигантских ЭВМ и мощных вычислительных центров на их базе. Ведущие производители компьютеров не видели смысла в рискованных экспериментах с персональным компьютером.
Учредителям «Эппл» для разработки модели и выхода на рынок хватило около 10 тыс. долл. и гаража, где были собраны первые образцы. Именно на этом этапе они получили инъекцию венчурного капитала. В 1978 г. объем продаж «Эппл» составил около 7 млн. долл., а в 1984 г. он достиг 1516 млн. долл. ежегодно, в среднем он увеличивался на 150%. При переоценке всего объема акций «Эппл» по рыночной цене общая стоимость акционерного капитала чудовищно выросла, достигнув почти 1,2 млрд. долл. Разница между рыночной и первоначальной ценой акции и обеспечила учредительскую прибыль.
В подобном успешном случае перед первоначальными инвесторами венчурного капитала возникает альтернатива. Они могут либо сохранить за собой и даже расширить пакет акций, тем самым превратив рискованные вложения в обычное приносящее дивиденды инвестиции, либо продать акции, реализовав потенциальную учредительскую прибыль.
Аналогичный выбор делают и интеллектуальные инициаторы нового дела. Изобретатели, как правило, плохие бизнесмены. Если успех все же сопутствовал начинанию, то произошло это благодаря не только совершенству идеи, но и деловой хватке профессиональных менеджеров, нанятых корпорацией. Изобретатель разбогател, но его роль в фирме неизбежно меняется. Возможно, он уйдет и вновь обратится к научной работе, вложив заработанные деньги в какие-нибудь ценные бумаги, приносящие ему стабильный доход. Но инициатор может и остаться. Являясь владельцем крупного портфеля акций, руководителем научно-исследовательского отдела фирмы, он сохраняет большое влияние на развитии своего детища.
Зачастую на путь самостоятельного ведения бизнеса встают люди, не удовлетворенные своим положением, не нашедшие поддержки во внедрении своих идей на крупном предприятии. Такова, например, судьба Джене Амдала, который покинул в 70-е годы ИБМ и основал самостоятельное предприятие. Начав свое дело на собственные сбережения, Амдал вскоре получил финансовую поддержку американских и японских конкурентов «ИБМ». «Фудзицу» приобрела 24% акций «Амдал корпорейшн». Японская компания финансировала разработку и осуществляла поставку электронных компонентов. В 1984 г. японская фирма увеличила свою долю в акционерном капитале до 48%.
«Амдал корпорейшн» вышла на рынок с принципиально новой продукцией – большой ЭВМ, прообразом суперкомпьютеров будущего. Через 10 лет фирма имела 3 тыс. служащих и осуществляла продажи суперкомпьютеров на 300 млн. долл. ежегодно. На НИОКР затрачивались десятки миллионов долларов. Доля этих расходов в объеме продаж фирмы выросла с 7,7% в 1978 г. до 16,3% в 1984 г. Прибыль корпорация сумела получить только после того, когда объем продаж достиг 200 млн. долл. Однако Джене Амдал уже покинул фирму, названную его именем. Попытки знаменитого конструктора основать новое предприятие закончились коммерческим крахом.
