Целеобразование в организациях

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости ¾ без этого фирма просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство фирмы выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т. д., но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне фирма стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уровне стиль управления неактивный ¾ надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование фирмы. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, т. е. приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется проактивным. На этом уровне фирма стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное ¾ контроль, на целенаправленном ¾ это план, а на целеустремленном уровне управления фирма заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии отойти от телеономического уровня ¾ он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Стрелка на таблице указывает желательное направление развития фирмы от простейшего понимания целей к высшему.

Интересно мнение А. И. Пригожина, что концентрация на самой по себе прибыльности как главной, а то и единственной цели бизнеса есть признак своего рода детскости, младенчества предпринимательского мышления. Это убедительно показал В. И. Герчиков (журнал «Управление персоналом», 1999, № 3), он провел опрос генеральных директоров российских и западных предприятий. Отвечая на вопросы о перспективных целях их предприятий, почти все россияне назвали прибыль, почти никто из западных директоров ее не назвал ¾ они называли выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие своей клиентуры, повышение инновационности персонала и т. д. Логика проста: прибыль есть следствие всех этих действий.

Прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке ¹⁶.

Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

· цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.,

· цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доходности)¹⁷;

взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

О практическом применении смотрите в материале «NTL. Стратегия захвата британского кабельно-телефонного рынка»

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило ¾ SMART-принцип, согласно которому цели должны быть: конкретными (specific), измеримыми (measurable), согласованными (agreeable, accordant), достижимыми (realistic), определенными во времени (timebounded).

Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе

¹ Гегель Г. В. Ф. Наука логики. Соч. Т. VI. М., 1939. С. 189.

² Макаров М. Г. Категория «цель» в марксистской философии и критика телеологии. Л., 1977. С. 11.

³ Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

⁴ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998. С. 89.

⁵ Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.

Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития (финансово-организационные аспекты). М.: Восточная литература, 1995.

Японская экономика в преддверии XXI века (Становление конкурентного корпоративно-государственного капитализма) М.: ЭПИ. 1982. № 7-11.

⁶ Бланк И. А. Торговый менеджмент. К.: УФИМБ, 1997.

⁷ Там же.

⁸ Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.

⁹ Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000.

¹⁰ Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000.

¹¹ Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика/Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

¹² Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

¹³ Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.

¹⁴ Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

¹⁵ Там же.

¹⁶ Там же.

¹⁷ Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.