Риски во внешнеэкономической деятельности. Особенности управления и способы снижения

Внешнеэкономическая деятельность предприятий осуществляется в условиях жесткой конкуренции, изменяющейся политической и экономической обстановки, в результате чего имущественные интересы предприятий постоянно подвергаются рискам. Риск — это вероятность возникновения убытков (недополучения прибыли) сравнительно с прогнозируемым вариантом. Рисками можно и нужно управлять. Работа по управлению рисками предполагает определение видов рисков, возможных источников и причин их возникновения, оценку вероятного ущерба, выработку мер по его минимизации. Управление рисками состоит в прогнозировании наступления рисковых событий и принятии мер по снижению их отрицательного воздействия на эффективное функционирование производственно-коммерческой и финансовой системы предприятия. Исходным моментом является классификация рисков, т.е. распределение их по группам, видам, подвидам, исходя из различных классификационных признаков. Прежде всего, следует выделить такие виды рисков, как: производственный — связан с производством (рост стоимости материальных затрат, увеличение налоговой нагрузки и т.д.); коммерческий — возникает в процессе реализации товаров и услуг (изменение конъюнктуры мирового рынка, повышение цен, увеличение издержек обращения и т.д.); финансовый — возникает в сфере финансирования производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности (ужесточение условий кредитования или прекращение кредитования, особенно при большой зависимости от кредитных ресурсов и т.д. Управление рисками - это процесс уменьшения или избежания убытков в случае создания или наступления рисковых событий. Минимизация ущерба и снижение риска - не адекватные понятия. Второе означает либо уменьшение возможных убытков или снижения вероятности наступления неблагоприятных событий. В то же время существуют различные финансовые механизмы управления, например, страхования, которые обеспечивают компенсацию ущерба, никак не влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления. Основные этапы процесса управления риском: - анализ риска; - выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности; - формирование стратегии управления всем комплексом рисков предприятия; - непосредственное воздействие на риск; - контроль и корректировка результатов процесса управления. Анализ риска - начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисков. Количество собираемой информации должна быть достаточной для того, чтобы принимать адекватные решения на последующих стадиях. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие исследуемой системе. Главное - не пропустить важных обстоятельств и подробно описать все существенные риски. Оценка является количественным описанием выявленных рисков, в результате чего определяются такие характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. При проведении оценки риска необходимо сформировать перечень сценариев развития неблагоприятных ситуаций и построить функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера. Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Более того, часто анализ идет в двух противоположных направлениях - от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже есть (зафиксированы) убытки и необходимо выявить причины, во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия. Следующий этап выбора метода воздействия на риски дает возможность минимизировать возможные убытки в будущем. Каждый вид риска может допускать различные способы его уменьшения. Для выбора наилучшего метода снижения рисков необходимо использовать оценку вероятности появления рискового события для выбора наилучшего метода. Политика участника ВЭД в отношении потенциальных рисков имеет несколько разновидностей: 1. Исключение рисков - это отказ от совершения любых действий, связанных с возможностью появления рисков в ВЭД. 2. Принятие рисков означает, что предприятие берет на себя ответственность за проведение внешнеэкономической операции и риски, связанные с ней. 3. Уменьшение рисков - это принятие решений, которые позволяют снизить уровень расходов от принятых рисков. 4. Передача рисков означает, что предприятие передает ответственность за риски своему партнеру или третьему лицу. Основные методы снижения риска в ВЭД: 1 Исключение риска - это отказ от проведения любых действий, связанных с возможностью появления риска в ВЭД 2 Уменьшение риска предусматривает принятие решений, которые приводят к снижению уровня потерь 3 Принятие риска означает, что предприниматель берет на себя полную ответственность за проведение внешнеэкономической операции и риски связанные с ней 4 Передача риска означает, что предприниматель передает ответственность за риск другому партнеру или другому субъекту хозяйственной деятельности. Средства уменьшения риска в ВЭД: 1 Диверсификация - это расширение ассортимента 2 Лимитирование (ограничение) видов деятельности или объемов выпускаемой 3 Самострахование 4 Страхование. Этапы управления рисками в ВЭД: 1 Создание базы для принятия решения о допустимости конкретного риска в ВЭД 2 Оценка рисков в ВЭД 3 Ознакомление с оценкой рисков покупателе 4 Разработка методов учета рисков и их последствий 5 оперативных регулирования рисков на основе своевременной информации 6 Создание методов уменьшения рисков 7 Моделирование рисков с помощью ЭВМ 8 Кадровое обеспечение управления рисками в ВЭД.

111.Организационная структура управления предприятием – понятие, элементы, связи. основные типы.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Основными элементами организационной структуры управления являются:

Состав и структура функций управления;

Численность работников для реализации каждой управленческой функции;

Профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;

Состав самостоятельных структурных подразделений;

Количество уровней управления и распределение работников между ними;

Информационные связи.

Выделяют следующие связи:

- функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации;

- линейные – отношения руководства и подчиненных, отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

- формальные – регламентированные связи;

- неформальные – доверительные связи.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

112. Таможенная процедура переработка вне таможенной территории. Содержание, сроки, операции по переработке вне таможенной территории..