Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на нацио­нальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основывать­ся на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местополо­жения, что одновременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стратегии.

Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает, в ос­новном, в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние до­черних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (фи­нансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК выра­батывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное до­чернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассмат­риваются как автономные подразделения, единственное ограничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприя­тия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоя­тельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при мини­муме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не по­лучать распространения). Производство в такой структуре опирается на нацио­нальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприме­нимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.