Сопротивление изменениям

Адаптивные возможности человека велики, и, как правило, через определенное время изменения приживаются и их вос­принимают как нечто естественное. Все же довольно часто изменения (особенно внутренние, требующие перестройки поведения) вызывают большее или меньшее сопротивление. Оно легко предсказуемо, когда изменения затрагивают интересы людей, уменьшая их власть, увеличивая трудовую нагруз­ку и т. п. Но сопротивление может быть значительным и в том случае, когда изме­нения носят нейтральный характер или даже выгодны сотрудникам. Наиболее важными факторами, обусловливающими такую ситуацию, представляются сле­дующие: ¹²

• отсутствие убежденности в необходимости изменений;

• недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

• недовольство неожиданностями;

• страх перед неизвестностью;

• нежелание принимать непопулярные решения;

• страх потерпеть неудачу, не выполнить поставленные задачи;

• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

¹²Там же, с. 79.

Действие некоторых из этих факторов может быть усилено благодаря нацио­нальным культурным традициям. Так, для латиноамериканских культур тради­ционно большое значение имеет избегание неопределенности и соответственно страх перед неизвестностью будет играть повышенную роль.

Для управленцев очень часто решающим моментом является социальное дав­ление, общественное мнение. Очень трудно пойти даже на объективно необходи­мые, неизбежные меры, если они реально ухудшают положение влиятельных групп (особенно внутри организации).

Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. — М.: СП «Интер Эксперт». 1992.

Рис.11.2. Уровни процесса изменений

Рассматриваемые факторы имеют социально-психологическую природу и мо­гут быть устранены только в результате продуманных и целенаправленных дей­ствий.

Типы изменений

Изменения могут носить эволюционный, естественный ха­рактер (старение оборудования, приобретение специфичес­ких знаний сотрудниками по мере увеличения стажа работы на данном предприя­тии), а могут быть и революционными, возникать как немедленная реакция на внешние вызовы (снижение цен под воздействием конкуренции или повышение заработной платы в результате забастовки). В обоих случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации осу­ществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, неже­лания или неумения заглянуть вперед.

Планируемая перестройка

Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффек­тивности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производи­тельность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.

При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие во­просы:

• Как влияют изменения внешней среды на фирму?

• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?

• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?

• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?

• Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?

Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или неправильным ответом на него.

По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязан­ные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соуча­стием) и изменения с использованием переговоров.

Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вы­зывает большее или меньшее недовольство сотрудников, что не в последнюю оче­редь зависит от культуры организации. Нельзя, однако, утверждать, что навязы­вание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных) ограничений.

«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации».¹³ В западной (американ­ской прежде всего) управленческой культуре предпочитается процесс во­влечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой ин­формации, делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их компетенцию, а с другой стороны, тем или иным спосо­бом сотрудники обязываются принять на себя часть ответственности за реализа­цию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный и дорого­стоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечи­вает более надежную и эффективную реализацию решений.

¹³Там же, с. 83.

Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоот­ношений между руководством и сотрудниками. Сотрудники могут быть только про­информированы о необходимости изменений и основных мероприятиях, с ними мо­гут быть проведены консультации, в частности с целью выявления реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной уп­равленческой поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а также в специальных мерах стимулирования.

При наличии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров с их представителями. В разных национальных моделях ме­неджмента этот процесс может быть организован различным образом — он может быть более или менее формализован, может быть различное разделение компетен­ции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого процесса.

Роль новаторов

Опыт перестройки организаций показывает, что очень важно успешное начало. Недостаточно просто принять своевре­менное и правильное решение о необходимости перемен, распределении прав и обязанностей в этом процессе. Необходимо наличие в организации новаторов — людей с критическим мышлением, любящих и способных экспериментировать, воздействующих на других не разговорами о переменах, а личным примером, успехом своего образа действий. Новаторами могут быть не только руководите­ли, менеджеры, но и инженеры, конструкторы, маркетологи и другие квалифици­рованные специалисты.

Руководство должно поощрять новаторов и признавать за ними право на риск. Предоставление сотрудникам определенной (иногда значительной) свободы сти­мулирует появление нового. Изобретательные, предприимчивые люди и коллек­тивы являются основными носителями перемен в организации. Рабочие места, на которых они трудятся, преобразуются в первую очередь. Достаточно часто нова­торы выдвигаются руководить новыми направлениями развития организации — будь то новый продукт или новое структурное подразделение.

Новаторы всегда являются лидерами, но они не обязательно должны быть ру­ководителями. Новатор может быть и изобретателем, прекрасным специалистом в технической области, и внутренним консультантом, помогающим своими идеями и опытом коммерциализовать техническую разработку, новую технологию и т. п.