Управление процессом изменений

Основные принципы

Организация процесса перестройки требует соблюдения следующих принципов:

1. Процесс перестройки требует не только мер по подготовке и осуществле­нию, но и внимания высшего руководства. Лидерство необходимо даже в тех случаях, когда для осуществления перемен нанимается внешний консуль­тант (консультативная фирма). В крупных организациях руководство не может лично возглавить реализацию всех мероприятий, поэтому оно долж­но определить степень и форму своего участия в них. В некоторых случаях достаточно даже символического участия, так как важен сам факт того, что руководители поддерживают их, являются сторонниками перемен.

2. Необходимо координировать процесс перестройки с обычной деятельнос­тью организации. Обычная проблема — оптимальное распределение огра­ниченных ресурсов, в частности кадровых. Решение стратегических задач (перестройки) требует привлечения квалифицированных специалистов и управленцев, которые, естественно, загружены оперативными задачами, поддерживают жизнедеятельность организации. Не менее сложные процес­сы связаны с коренным изменением технологических процессов, реконст­рукцией предприятий, которые зачастую требуют полной или частичной остановки производства.

4. Изменения затрагивают, как правило, различные аспекты деятельности организации: технологические, структурные, психологические, социаль­ные, финансовые и т. д. Различия в мотивации сотрудников и структурных подразделений наиболее ярко проявляются в нестабильной среде переход­ного периода, выявляющей разнонаправленность их устремлений. Кроме того, отбрасывание рутинных правил приводит к повышенной вероятности нарушений в информационной системе, несогласованности действий внут­ри организации. В этой ситуации руководство должно противостоять одно­сторонним взглядам на возникающие сложные комплексные проблемы и координировать деятельность, связанную с переменами.

4. Управление переменами включает в себя принятие и проведение в жизнь решений о начале и систематическом ведении перестройки, мерах по пре­одолению сопротивления и организации поддержки.

Кадровый аспект

Кадровый аспект в организационных изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации (менедже­ров, инженерно-технического персонала и других работников) опре­деляет в конечном итоге, что можно изменить и какую это принесет пользу. Так как социально-экономическая система, каковой является МНК, может реализовывать себя только через людей, то даже на первый взгляд чисто технические изменения требуют желания и способности сотрудников претворить их в жизнь.

Обновление в организации приводит к тому, что персонал вынужден приобре­тать новые знания и умения, вырабатывать новые управленческие решения и сте­реотипы поведения, а часто — менять и ценности, и отношение к делам в органи­зации.

Важно подчеркнуть, что лидер организации должен активно участвовать в про­цессе перемен, подавая личный пример. Без этого невозможно изменить культуру организации.

Содержательная модель изменения поведения человека в организации разра­ботана Куртом Левином.¹¹ Он выделил три стадии изменений: «разморажива­ние», «изменение» и «повторное замораживание».

¹¹Управленческое консультирование:в2-х т. М.: СП «Интерэксперт», 1992. С. 77.

Для «размораживания» требуется определенная доля тревожности у человека, которая бы стимулировала потребность в поиске новой информации. Катализато­ром этого процесса являются ситуации прекращения привычных контактов или заведенного порядка, повышенная напряженность, вызывающая потребность в переменах, снижение уровня самооценки. Иногда для запуска процесса «размора­живания» требуются усилия по доведению объективной информации о ситуации до работников, в других случаях процесс может развиваться спонтанно.

На стадии «изменения» начинают вводиться новые отношения и формы по­ведения, модифицируются методы руководства. Выделяют два подпроцесса, служащие для достижения этого результата: «идентификацию» и «усвоение». Первый подпроцесс позволяет сотрудникам «примерить к себе» внедряемые но­вовведения, испытать их. При этом мотивация может быть как внутренней, так и следствием усилий руководителей или консультантов. В процессе «усвоения» со­трудники переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Интериоризация — процесс очень трудный, требующий большого труда и терпения, а также творческих усилий не только от сотрудников, но и от команды реформаторов.

«Повторное замораживание» происходит после усвоения новых стереотипов. Этот процесс требует внешней поддержки, например, одобрения непосред­ственного руководителя, и связан с осознанием сотрудником своих достижений, ростом самоуважения.

В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение зна­ний; 2) переформирование отношений; 3) модификация индивидуального пове­дения; 4) преобразование группового или организационного поведения.

Первый уровень характеризуется накоплением информации об изменениях, их причинах и возможных результатах, что приводит к пониманию их обоснованно­сти. На втором уровне складываются рациональное и эмоциональное принятие изменений, степени их допустимой глубины и личной вовлеченности. Сформиро­ванные установки преобразуются на третьем уровне в действия, способствующие успешному претворению плана изменений в жизнь. Четвертый уровень описыва­ет динамику группового поведения в процессе перемен.

Переход с уровня на уровень требует решения все более сложных задач и зани­мает все больше времени (рис. 11.2).

На процесс изменений в организации оказывает влияние и внешняя среда, которую зачастую невозможно оставить «за проходной», так как люди «прино­сят ее с собой». При управлении переменами необходимо учитывать, что ряд процессов и проблем делают сотрудников «ломкими» (например, конфликты в семье). С другой стороны, развитие информационных технологий и ускоряющий­ся темп жизни делают современного человека мобильнее, облегчают организаци­онную перестройку.