V. Ключи к искусству управления 3 страница

Весной того года, когда я был на последнем курсе, на инженеров предъявлялся большой спрос. Со мной раз двадцать беседовали по поводу, возможных вакансий, и я буквально мог свободно выбрать любое место работы по своему желанию.

Но меня интересовали только автомобили. Поскольку мое желание работать в компании «Форд» не изменилось, я договорился о встрече с представителем этой фирмы, которого звали – трудно поверить – Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт. Он подъехал к зданию университета на автомобиле «Марк 1», разновидности броских моделей «Линкольн-Континентал», которые выглядели как построенные по специальному заказу. От этой машины у меня буквально захватило дух. Одного взгляда на нее, одного запаха кожи, которой был обит ее салон, было достаточно, чтобы я загорелся желанием всю оставшуюся жизнь работать у Форда.

В то время принятая в компании «Форд» политика подбора инженерных и управленческих кадров выражалась в том, что представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания «Форд» могла бы принять к себе на службу лишь одного из них. Маккормик-Гудхарт беседовал с несколькими студентами Лихайского университета, но для работы в фирме «Форд» он выбрал одного меня, и я, конечно, был на седьмом небе.

После окончания университета я, прежде чем приступить к работе у Форда, взял себе краткий отпуск, чтобы провести его с родителями в Шипботтоме, штат Нью-Джерси. Туда мне переслали письмо от Бернардин Ленки, ведавшей в университете трудоустройством выпускников. Она приложила к письму рекламное объявление Принстонского университета о вакансии в аспирантуре с обеспечением стипендии, включающей стоимость обучения, бесплатные книги и даже деньги на текущие расходы.

Бернардин сообщила, что таких стипендий ежегодно выделяется только две, и советовала подать заявление. «Полагаю, – писала она, – что Вы не намеревались поступать в аспирантуру, но в данном случае Вам предоставляется великолепный шанс». Я написал в Принстон и просил сообщить дополнительные подробности, откуда в свою очередь запросили мои документы. И вот я узнал, что мне присуждена «мемориальная стипендия Уоллеса».

С первого взгляда на территорию Принстонского университета я сразу же понял, что именно сюда я хотел попасть. К тому же до меня дошло, что степень магистра после фамилии отнюдь не повредит моей карьере.

Внезапно передо мной открылись сразу две потрясающие возможности. Я позвонил Маккормику-Гудхарту и спросил, как он на это смотрит. «Если вас принимают в Принстон, – ответил он, – во что бы то ни стало соглашайтесь и получайте вашу степень магистра. Мы зарезервируем для вас место, пока не закончите аспирантуру». Именно на такой ответ я и рассчитывал, и я был на верху блаженства.

В Принстонском университете были великолепные условия для учебных занятий. По сравнению с Лихайским университетом, где нагрузка была очень большая, здесь все шло неторопливо. В качестве основных дисциплин я выбрал политические науки и новый предмет – материалы из пластмасс. В Принстоне, как и в Лихае, во время войны сложилось благоприятное соотношение численности студентов и преподавателей. Один из моих преподавателей, по фамилии Муди, был самым знаменитым в мире специалистом по гидравлике. Он работал на строительстве плотины Гранд-Кули и на многих других стройках. Тем не менее его группа насчитывала лишь четыре аспиранта.

Однажды я отправился послушать лекцию, которую читал Эйнштейн. Я ничего не понимал из того, что он говорил, но было необычайно приятно находиться с ним в одном зале. Наша аспирантура помещалась недалеко от Института новейших исследований, где преподавал Эйнштейн, и я время от времени видел его мельком, когда он прогуливался.

На написание диссертации мне было предоставлено три семестра, но я так спешил приступить к работе у Форда, что завершил ее за два семестра. Практическую часть моей учебной программы составляло конструирование и изготовление, причем вручную, гидравлического динамометра. Преподаватель по фамилии Соренсен предложил работать над ним вдвоем. Вместе с ним мы изготовили динамометр и закрепили его на двигателе, пожертвованном университету корпорацией «Дженерал моторс». Я сдал все экзамены, закончил диссертацию, переплел ее даже в кожу – уж очень я был ею горд.

Между тем там, в Дирборне, Линдера Маккормика-Гудхарта призвали в армию. По глупости я не счел нужным поддерживать с ним контакт за весь год своего пребывания в Принстоне. Хуже того, я не догадался получить письменное подтверждение его обещания зарезервировать мне место. К моменту завершения моих занятий в Принстоне никто в компании «Форд мотор» и слыхом не слыхивал обо мне.

В конце концов я связался по телефону с начальником Маккормика-Гудхарта, Бобом Данэмом, и объяснил ему, в какое попал неловкое положение. «Группа стажеров заполнена, – сказал он мне, – мы уже набрали положенные пятьдесят человек. Однако, принимая во внимание случившееся, отказать вам считаю несправедливым. Если можете сразу приехать, зачислю вас пятьдесят первым». На следующий день отец отвез меня в Филадельфию, откуда я отправился поездом «Красная стрела» в Дейтройт, чтобы начать свою карьеру.

Поездка заняла целую ночь, но я был так возбужден, что не сомкнул глаз. По прибытии на станцию Фортстрит я со спортивной сумкой через плечо и пятьдесятью долларами в кармане вышел из вокзала и спросил первого встречного: «Как добраться до Дирборна?» Ответ гласил: «Двигайся на запад, молодой человек, отшагай десять миль на запад!»

В компании «Форд»

III. Первые шаги

В августе 1946 года я начал работать в компании «Форд мотор» в качестве инженера-стажера. Нашу программу называли курсом «петля», так как стажерам надлежало ознакомиться с полным циклом всех производственных операций. Мы работали во всех закоулках компании, по нескольку дней или целую неделю в каждом цехе. Когда мы закончили стажировку, считалось, что мы хорошо знаем каждую стадию производства легкового автомобиля.

Компания шла на любые издержки, чтобы привить нам практические навыки. Мы поступили в распоряжение знаменитого завода в Ривер-Руж, крупнейшего в мире промышленного комплекса. «Форд мотор компани» в то время владела также угольными шахтами и известковыми карьерами, поэтому нам удалось проследить весь технологический процесс от начала до конца – от добычи сырья в недрах до выплавки стали и затем превращения ее в автомобили.

Мы осмотрели цехи мелкого и крупного литья, рудовозы, инструментальный и штамповочный цехи, испытательные треки, кузнечно-прессовый Цех и сборочные конвейеры. Однако вся наша стажировка не ограничивалась непосредственно производством. Нас ознакомили также и с отделом закупок и даже с заводской больницей.

Это было лучшее в мире место для изучения того, как практически производятся автомобили и как совершается производственный процесс. Завод в Ривер-Руж составлял гордость компании, и для его осмотра постоянно приезжали делегации из других стран. Это было задолго до того, как японцы проявили какой-то интерес к Детройту, но в конце концов и им предстояло тысячу раз совершать паломничество в Ривер-Руж.

Я наконец своими глазами увидел практическое воплощение всего того, о чем читал в книгах. В Лихайском университете я изучал металлургию, а здесь практически плавил металл, работая у доменных и мартеновских печей. В инструментальном и штамповочном цехах мне пришлось управляться с такими машинами, о которых прежде я читал лишь в книгах, – строгальными, фрезерными, токарными станками.

Я даже четыре недели проработал на сборочном конвейере. Мне было поручено закреплять чехол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Работа была нетяжелая, но чертовски нудная. Отец и мать однажды приехали на завод. Увидев меня в рабочем комбинезоне, папа ухмыльнулся и сказал: «И вот для этого тебе пришлось учиться семнадцать лет? Что же происходит с теми тупицами, которые не сумели закончить учебу на отлично?»

Наши наставники вели себя с нами доброжелательно, но рабочие не скрывали своей подозрительности и злобы. Сначала мы думали, что причиной тому были наши значки с надписью «инженер-стажер». Когда мы пожаловались, нам дали другие значки – с надписью «администрация». Но это только ухудшило дело.

Вскоре я довольно хорошо изучил историю фирмы, чтобы понять смысл происходящего. К тому времени Генри Форд, основатель компании, уже состарился. Компанией управляла группа его приспешников, среди которых выделялся Гарри Беннет, отличавшийся разнузданным нравом. Отношения между рабочими и управленческим персоналом сложились ужасные, а тут еще между ними вклинились эти инженеры-стажеры со своими значками «администрация». Многие рабочие были убеждены, что мы шпионы, которых прислали за ними присматривать. То обстоятельство, что мы только что из колледжа и у нас еще молоко на губах не обсохло, они во внимание не принимали.

Несмотря на такую напряженную обстановку, мы развлекались как могли. Мы составляли группу из пятидесяти одного выпускника разных колледжей, поселили нас вместе, пиво мы пили также вместе и в свободное от работы время старались по мере сил наслаждаться жизнью. Программа стажировки не отличалась строгой организованностью, и, если кто-либо из нас решал отлучиться на пару дней и сгонять в Чикаго, никто на заводе этого не замечал.

Где-то в середине стажировки состоялась встреча с прикрепленными к нам наставниками, на которой оценивались первые итоги нашей работы. Мой заявил: «А, Якокка! Стало быть, машиностроение, гидравлические динамометры, автоматические передачи. Давай подумаем, что же дальше? Мы сейчас комплектуем новую группу по автоматическим передачам. Направим тебя туда».

Миновало девять месяцев стажировки, предстояло еще столько же. Но инженерная работа меня больше не привлекала. Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления. Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Я очень хотел работать в компании «Форд», но не в качестве конструктора. Меня влекло туда, где вершилось настоящее дело, – в маркетинг, в сбыт. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами. Мои наставники по стажировке, естественно, не проявили большого восторга. В конце концов фирма наняла меня как выпускника машиностроительного факультета и затратила на мою стажировку время и деньги. А теперь, видите ли, я рвусь в сбыт!

Поскольку я продолжал настаивать, мы пришли к компромиссному решению. Я им сказал, что нет оснований держать меня в группе стажеров полный срок, так как полученная мною в Принстоне степень магистра эквивалентна оставшимся девяти месяцам стажировки. Они согласились отпустить меня и дать мне возможность найти должность в сбытовой сети. Но сделать это я должен был на свой страх и риск. «Мы бы хотели удержать тебя в компании „Форд“, – сказали мне, – но, если ты предпочитаешь карьеру в сфере сбыта, тебе придется отсюда уйти и самому подобрать себе место».

Я сразу же связался с Фрэнком Циммерманом, моим лучшим другом в группе стажеров. Он был принят в нее первым, и ему первому предстояло закончить стажировку. Подобно мне, он также решил отказаться от конструкторской работы и уже договорился о месте в нью-йоркском сбытовом округе.^[8]Когда я встретился с ним в Нью-Йорке, мы походили на двух мальчишек, рыскающих по ресторанам и ночным клубам и впитывающих в себя блеск и великолепие Манхэттена. «Боже, – думал я, – только бы мне снова вернуться сюда». Я ведь сам с Востока США, и это было бы все равно что дома.

Когда я явился в контору нью-йоркского сбытового округа, управляющего на месте не оказалось, и мне пришлось говорить с двумя его помощниками. Я нервничал. Моей специальностью было машиностроение, а не сбыт. Единственный способ получить здесь место состоял в том, чтобы произвести в беседе очень выгодное впечатление.

У меня с собой было рекомендательное письмо из Дирборна, и я вручил его одному из помощников управляющего. Он протянул руку и взял его, не отрывая глаз от газеты. На протяжении всей получасовой беседы он читал «Уолл-стрит джорнэл» и ни разу на меня не взглянул.

Другой помощник держал себя лишь ненамного лучше. Он осмотрел мои ботинки и явно проверил, не сбился ли у меня галстук набок. Затем он задал мне пару вопросов. Как можно было догадаться, ему не понравилось то, что я получил университетское образование и что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он подозревал, что меня прислали сюда понаблюдать за ним. Во всяком случае, стало очевидно, что он не собирается предоставлять мне место. «Не звоните нам, – сказал он, – мы вам сами позвоним». Я чувствовал себя так, будто не прошел пробу в каком-нибудь бродвейском театре. У меня оставалась единственная надежда сделать еще одну попытку в другом сбытовом округе, поэтому я условился о встрече с управляющим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания, неподалеку от Филадельфии. На этот раз мне больше повезло. Управляющий окружной конторой не только оказался на месте, но даже готов был рискнуть и испытать меня. Я получил маленькую должность служащего, ведающего продажей партий автомобилей прокатным фирмам.

В Честере в мои обязанности входило вести переговоры с агентами по закупке автомобилей для прокатных фирм относительно распределения среди них партий новых машин. Это оказалось нелегким делом. Я в те дни был еще застенчивым и скованным, и всякий раз, как приходилось начинать телефонный разговор, у меня поджилки тряслись.

Кое-кто полагал, что хорошим торговцем надо родиться, что самому выработать в себе необходимые качества нельзя. Но я не обладал для этого природным талантом. Большинству моих коллег была свойственна значительно большая раскованность, развязность. В первые год-два я держал себя слишком официально, даже напыщенно. Со временем я приобрел некоторый опыт и стал себя чувствовать увереннее. Освоив фактическую сторону дела, я стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. И вскоре люди начали прислушиваться ко мне.

Для овладения искусством торговли требуются время и усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой. Сегодня не все молодые люди это понимают. Видя перед собой преуспевающего бизнесмена, они не задумываются над тем, как много ошибок он допускал в молодости. Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать их невозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды.

И здесь, как и в колледже, само время, сама конъюнктура способствовали моей удаче. Во время войны производство легковых автомобилей было приостановлено, и в период между 1945 и 1950 годами спрос на них был очень высок. Каждый новый автомобиль продавался по прейскурантной цене, если не дороже. Дилеры усиленно разыскивали клиентов, готовых расстаться с подержанной машиной, так как даже самый изношенный автомобиль можно было продать с весьма приличной прибылью.

Хотя я и занимал маленькую должность, но неудовлетворенный спрос на новые автомобили придавал ей значительный вес. Я мог бы нажиться. Если бы захотел жульничать. Кругом совершалось множество сомнительных сделок. Почти повсюду служащие окружных контор распределяли поступающие новые автомобили среди своих приятелей, в обмен на подарки или денежные подачки.

Дилеры богатели. Прейскурантные цены как таковые не действовали, и люди платили столько, сколько запрашивал рынок. Некоторые сотрудники окружных контор стремились воспользоваться ситуацией, и, всячески обходя существующие правила, заполучить свою долю из этой обильной выручки. Идеалистически настроенный, неискушенный юноша, только год как из колледжа, я был глубоко потрясен.

В конце концов я оторвался от телефона и, покинув контору, стал в качестве разъездного агента по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм посещать дилеров и консультировать их относительно условий и методов продажи машин. Я с головой окунулся в это дело. Наконец-то я покончил с учением и вступил в реальный мир. Целыми днями я разъезжал в своем новеньком автомобиле и делился только что обретенной премудростью с двумя сотнями дилеров, из коих каждый надеялся, что я его сделаю миллионером.

В 1949 году меня назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении мною практического опыта.

Именно дилеры всегда играли решающую роль в автомобильном бизнесе США. Поддерживая тесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлинную квинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражают дух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактически осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих с заводских конвейеров.

Поскольку моя карьера началась с непосредственного общения с дилерами, я хорошо узнал, чего они стоят. Позднее, войдя в состав управленческого аппарата фирмы, я потратил много сил на то, чтобы поддерживать их благополучие. Чтобы преуспеть в автомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюда следует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом.

К сожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнуться этой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сесть за общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилеры фактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравый смысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят, даже и тогда, когда это вам не нравится.

За годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной, торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.

Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: «Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку. Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.

Надо помнить: всякий, кто покупает что-либо – дом, автомобиль или акции и облигации, – станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

Мэррей, кроме того, был великолепным рассказчиком. Большую часть материалов для своих рассказов он заимствовал у собственного зятя, которым оказался Хэнни Янгмен. Однажды он привез Хэнни из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы тот выступил перед посетителями рекламной выставки автомобилей. Хэнни развеселил публику, после чего я представил новые автомобили.

Следуя примеру Мэррея, я сам начал давать дилерам некоторые советы. Я объяснял им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку.

Если человеку хочется иметь красного цвета автомобиль с открывающимся верхом, именно такой автомобиль надо ему продать. Но многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца состоит в том, чтобы помочь клиенту определить свое желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете его, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную. То же относится и к автомобилям. Необходимо выяснить, как он намерен использовать машину, кто еще из семьи станет ее водить. Следует также определить, какие расходы может позволить себе покупатель, с тем чтобы предложить ему наилучший вариант оплаты машины.

Мэррей часто говорил о важном значении искусства завершать сделку. Обнаружилось, что большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько бояться отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»

Работая в Честере, я попал под влияние другого замечательного человека, который оказал на мою жизнь большее воздействие, чем кто-либо другой, если не считать моего отца. Это был Чарли Бичем, управляющий региональной конторы, ведавшей сбытом фордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Подобно мне, он получил инженерное образование, но впоследствии переключился на сбыт и маркетинг. Он оказался самым лучшим из всех наставников, какие только у меня были.

Чарли был южанин, отзывчивый, чудесный, очень толстый и внушительный человек с обаятельной улыбкой. Он обладал исключительной способностью вдохновлять других, вы за ним готовы были идти на самое рискованное дело, даже если отдавали себе отчет в том, что это грозит гибелью.

Вместе с тем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушие одновременно. Был случай, когда из тринадцати зон нашего сбытового округа моя зона оказалась по объему продаж на последнем месте. Я был этим очень расстроен. Увидев меня в гараже, Чарли подошел, обнял одной рукой и поинтересовался: «Чем это ты так угнетен?»

«Мистер Бичем, – ответил я, – у нас тринадцать зон, и по объему продаж моя заняла тринадцатое место».

«А, к черту, пусть это тебя не расстраивает, должен же кто-либо быть на последнем месте», – сказал он и двинулся дальше. Уже дойдя до своего автомобиля, он повернулся. «Но послушай, – крикнул он мне, – не вздумай оставаться последним два месяца подряд!»

Его речь была чрезвычайно образной. Однажды заговорили о том, чтобы послать нескольких новичков из нашей конторы на встречу с филадельфийскими дилерами, которые не отличались большой вежливостью. Чарли заметил: «Эти ребятишки столь зелены, что по весне коровы могут их сразу сжевать вместо травы».

Он мог быть и предельно резок. «Делай деньги, – говаривал он. – Забудь обо всем другом. Запомни, парень, мы живем в системе, производящей прибыль. Все остальное – мишура».

Бичем имел обыкновение порассуждать о здравом смысле, о жизненных уроках, которые каждый должен извлечь сам для себя, об опасностях, о которых вас никто не предостережет. «Помни, Ли, – повторял он, – единственное, чем ты обладаешь как человеческое существо, – это твоя способность размышлять, это твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной. Помни, лошадь сильнее, а собака дружелюбнее. Поэтому, если ты не можешь отличить кучу конского навоза от порции ванильного мороженого – а многие не умеют, – это очень плохо, так как ты никогда не добьешься настоящего успеха».

Он прощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. «Всегда помни, – говаривал он, – что ошибки делают все. Беда в том, что большинство людей просто не хотят их открыто признавать. Когда парень перепил, он ни за что на свете не признает, что сам виноват. Он попытается свалить вину на жену, на любовницу, на детей, на собаку, на погоду, но никогда не возьмет ее на себя. Поэтому, если ты напьешься, не ищи оправданий.просто пойди и посмотри на себя в зеркало. А затем уже являйся ко мне».

На собраниях по итогам продаж он иногда посвящал несколько минут перечислению выслушанных им оправданий относительно того, почему плохо продаются автомобили, чтобы никто не вздумал их повторять.

Он уважал людей, открыто признававших свои промахи. Он не любил тех, кто постоянно выискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражение, вместо того чтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смотрел вперед и думал о том, что предпринять дальше.

Он был отчаянным курильщиком, и, даже когда врач заставил его бросить курение, он не мог вовсе расстаться с сигарами. Он брал в рот незажженную сигару и жевал ее. То и дело он вынимал из кармана перочинный нож и срезал отжеванный кусок сигары. После собрания казалось, что в помещении находился кролик, так как на столе валялось 10–15 маленьких кусочков сигары, очень похожих на кроличий помет.

Чарли мог быть и жестким боссом, когда, по его мнению, ситуация этого требовала. На обеде по случаю моего избрания президентом компании «Форд» в 1976 году я наконец-то собрался с духом, чтобы публично высказать Чарли, что я о нем думаю. «Другого Чарли Бичема никогда не будет, – сказал я. – В моем сердце ему выделен специальный уголок, иногда мне кажется, что он в нем шевелится. Он был не только моим наставником (ментором), он был для меня чем-то большим. Он был моим мучителем (торментором), но я его люблю».

Когда я обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил мне обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже составил небольшой справочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Уже не оставалось сомнений, что я поступил правильно, покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и мне нравилось, что я нахожусь в его центре.

Как и в колледже, своим успехом в Честере я обязан не только самому себе. И здесь мне очень повезло, что я оказался на надлежащем месте в надлежащее время. «Форд мотор компани» переживала муки реорганизации. В результате открылись широкие возможности для продвижения по служебной лестнице. Шанс подвернулся, и я им воспользовался. Вскоре Чарли стал все чаще посылать меня во все новые округа.

Я разъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда – проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. Мне приходилось говорить целыми днями. Во всяком деле, если в нем часто упражняться, со временем можно добиться мастерства.

В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо»,^[9] телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И я стал называть себя Ли.

Однажды, перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. «Ли, – сказал он, – ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажи им, что у тебя смешное имя – Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имя понравится».

И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становился своим в доску.

Я усердно трудился в этих поездках, поездом добирался до таких мест, как Норфолк, Шарлотта, Атланта и Джексонвилл. Мне необходимо было познакомиться со всеми дилерами и продавцами Юга. Я там съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем нормальный человек может вынести. Но я был счастлив. Я хотел окунуться в самую гущу автомобильного бизнеса, и теперь наконец я этого достиг.

IV. «Крохоборы»

После нескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неудачу. В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике и Форд решил резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в том числе и нескольких моих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливилось избежать увольнения лишь ценою понижения в должности, но счастливцем я себя не чувствовал. В течение некоторого времени у меня было довольно скверное настроение. Именно тогда я начал подумывать о ресторанном бизнесе.

Но если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиваться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла хандра, я удвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько месяцев мне вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную составную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Если бы я слишком долго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.

К 1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду – и очень скоро!