2017-11-30
145
Начался дождь – ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том году Форд решил сделать упор не столько на эксплуатационные характеристики и мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила свои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прислали для демонстрации дилерам фильм, который призван был доказать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обладает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сбросить на нее яйцо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вместо того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей безопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой информации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладку. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствовало свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности этой потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала наши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу.
Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по деревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицелился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент, чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо. Это также было встречено громовыми аплодисментами.
Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбились. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодировали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует использовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей сказать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить твой товар.
В тот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть на устройствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошо задумана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.
Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре после инцидента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Я решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20 % стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».
Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56 за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Форд» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей.
Итак, после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Внезапно ко мне пришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. В течение доброго десятка лет я трудился где-то там, в низах, а теперь передо мной открылись блестящие возможности. Мое будущее вдруг предстало в новом, радужном свете. В награду за удачную идею мне дали повышение и назначили управляющим конторы Вашингтонского, столичного, сбытового округа.
В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет до свадьбы, на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года приеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время от времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Честере, в католической церкви Сент-Робертс.
Мы с Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят». «Шутишь! – вскричал я. – На следующую неделю назначена моя свадьба, и я только что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, – ответил он. – можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэри не только то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в наш медовый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный дом в Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уехать!
Чарли Бичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и легковых автомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должность управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем в течение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте 1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.
При первой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили о коврах. Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост в центральном аппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять мою тревогу уверением, что компания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэри только что израсходовали две тысячи долларов на ковры – крупную сумму в те дни. Я надеялся, что фирма возместит мне и эту сумму, но Макнамара отрицательно покачал головой. «Только дом, – сказал он мне и добавил: – Но не расстраивайся, мы учтем затраты на эти ковры в твоих премиальных».
Сначала мне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я вернулся в свой кабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, – сказал я себе, – ведь неизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимости ковров; как же можно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, когда я оглядываюсь назад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и годы спустя мы с Макнамарой, вспоминая его, немало посмеялись. В то время, однако, мне нужны были не престиж и не власть. Мне нужны были деньги.
Роберт Макнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше в составе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II демобилизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, но переживавшую большие трудности компанию, ему прежде всего понадобились талантливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И у него хватило ума не упустить представившуюся возможность.
Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и интригующую телеграмму от группы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговорить с Фордом, как гласил текст телеграммы, о «важной управленческой проблеме». Они сослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять офицеров, служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжать работать в таком же составе, но уже в частном секторе.
Генри Форд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себестоимости в компании «Форд» так же, как они добились снижения удельных затрат в ВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллективном контракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется принять в свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и согласился. Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого с автомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследствии стали президентами компании «Форд».
Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стажером. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от нас они изучали не производство, а административную и управленческую систему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одного отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали называть их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенствовании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.
Роберт Макнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и от своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что ему недостает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал на себя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда рядом был Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со столь разными характерами – а может быть, именно поэтому, – они прекрасно ладили друг с другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией человека-робота, он в действительности был очень добрым, а также преданным другом. Но ум его был столь глубок и столь дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность.
С ним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда могли свести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжными прогулками ему понадобился автомобиль с рамой для лыж. «Нет проблем, – сказал я ему, – я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Денвере, и вы там на нее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили доплату за раму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически отказывался использовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд предоставлял сотни прогулочных машин другим высокопоставленным лицам.
Макнамара постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость известного дистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип на деле. Он ни с кем не держался запанибрата.
Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта – Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интеллектуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с автомобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне партии большого бизнеса – республиканцев, Макнамара оставался либералом и сторонником демократической партии.
Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.
Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. «Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, – говорил он мне не раз. – Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.
Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения менеджеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папки.
«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаких длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприятием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».
В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара являл собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них – а Боб был просто выдающимся – обладали большими финансовыми талантами и внушительными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти парни уже выполняли роль компьютеров.
По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга – люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.
Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следующему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху». Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумных фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компанию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно упускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуация в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем временем и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовой сметы расходов.
Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмеризма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении элементарных потребностей людей. Большинство люксовых моделей и их разновидностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менеджером и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в управленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные взгляды.
Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был убежден, что ему его не предоставят. «Я его не получу, – однажды сказал он мне, – так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». Оценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.
Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочного пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост – вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннеди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие.
В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта машина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано неимоверное количество «фальконов» – 417 тысяч. История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь. Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и вообще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не мог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный по цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в страну во все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомобилей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточно вместительным для большинства американских семей.
Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд». «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложила рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу – отчасти из-за своей более приемлемой цены.
Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичностью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обстоятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конкурентов. Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его простая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компании изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку по договорам страхования.
Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К тому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, который намного повысил бы выручку. После моего назначения руководителем отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большую популярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставилась возможность реализовать эти идеи на практике.
V. Ключи к искусству управления
В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.
Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.
Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. Сдругой – я обошел по служебной лестнице сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка».
В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности – человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно – часто даже не отдавая себе в этом отчета – высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно – перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как вы намерены это сделать?»
Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддержку.
Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.
В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?»
Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.
Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
