Пример организации системы оплаты труда по задачам

Окончание табл. 1.1

Следующие факторы - повышение производительности, качества про­дукции работ услуг. Увеличить эффективность можно путем:

- внедрения новых ресурсосберегающих технологий;

- внедрения нового, более производительного оборудования;

- снижения вариабельности основных процессов производства, устра­нения особых причин вариабельности, путем постоянного совер­шенствования процессов.

Снижения прямых материальных затрат на единицу продукции. На­пример, за счет повышения качества шаблонов, чертежей, рецептур и со­ответственно снижения количества операций по доводке, переделке.

Снижению прямых материальных затрат, способствует и действую­щая в организации процедура выбора поставщиков. Современным менед­жерам по закупу, необходимо отказаться от классических критериев вы­бора поставщиков- цены и соответствия ТУ. При выборе поставщиков необходимо оценивать не только цены закупа, но и общие затраты на переделки, дора­ботки, которые вполне могут возникнуть при разовой покупке у опреде­ленного поставщика по привлекательной цене, следовательно необходимо максимально ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с поставщиками. Плюсами подобного сотрудничества могут стать выстраивание с поставщиками более доверительных отношений, позволяющих добивать­ся столь важного для организации качества и соответствия поставляемых материалов технологическим требованиям, снижения цен, получения бо­лее значительных отсрочек платежей и т.д.

Управление процессами развития. Стремясь к краткосрочному сниже­нию затрат на производство, никогда не следует прекращать вложения в развитие.

Необходимо стимулировать свой отдел развития, не реже раза в месяц (а лучше еженедельно), организовать командные встречи представителей отдела разви­тия, производства, снабжения, экономистов, маркетологов, одного из пред­ставителей высшего менеджмента компании по вопросам удешевления, оптимизации производственного процесса, повышения каче­ства, исследования возможностей выхода на рынок с новыми конкуренто­способными продуктами.

Следующее ветвь, по рис. 1.2 - управление косвенными расходами.

На современных предприятиях большая часть расходов напрямую не связанны с производственным процессом. Как правило, это расходы, связанные с деятельностью обслуживающих и вспомогательных подразделений, т.е. с процессами обслуживания и управленческими биз­нес-процессами.

Еще Дж.М. Джуран (1904 г.р.) [4] в своей знаменитой концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качест­ва, выделяет одним из четырех пунктов, в комплексе мероприятий разра­батываемых компанией, мероприятия по совершенствованию организации работ в административной сфере. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. выделить и кратко описать все управленческие и бизнес-процессы обслуживания;

2. определить какие функции сотрудников или даже бизнес-процессы в значитель­ной степени дублируют друг друга, какие из них следует исключить;

3. прописать процессы, начиная с самых значимых, - как должно быть, ознакомить участников, исправить их замечания и запустить процесс, через определенное время сделать контрольный срез - работает ли он или нет, если нет устранить препятствия;

4. продолжить работу над улучшениями.

Таким образом, постоянная работа над улучшениями процессов спо­собствует снижению затрат.

Управление заемными средствами. В современных условиях, трудно представить какой-либо развивающийся бизнес без привлечения заемных средств. Заемные средства привлекаются для пополнения оборотных ак­тивов, инвестиций в новые проекты и др. цели. Показательно, что отдель­ные банки при анализе потенциальных заемщиков, в качестве одного из показателей кредитоспособности рассматривают коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Управление заемными средствами означает, что для увеличения оборачиваемости активов, повышения рентабельности следу­ет привлекать заемные средства до тех пор, пока эффективность их исполь­зования с учетом затрат на обслуживание займов, кредитов выше средне­рыночной ставки по коммерческим кредитам.

Управление наценкой. Наценка ограничена двумя планками - ценой и себестоимостью. Факторы, влияющие на себестоимость продукта были описаны выше. Цена на продукт зависит от множества факторов - конкуренции, качества продукта, известности производителя и лояльности потребителей. Послед­ние факторы целиком и полностью определяются политикой продвижения и сбыта выбранной компанией, политикой управления качеством. Можно перечислить ведущих гуру менеджмента качества - Э.Деминг, Дж. Джуран, Каору Исикава [5] и маркетинга - Дж. Траут [6] работы которых следует изучать не только специалистам соответствующих направлений, но и зна­чительной части среднего и высшего менеджмента компании, для того что­бы каждый в компании понимал, что перемены необходимы и неизбежны, если компания хочет развиваться дальше.

Подводя итоги главы, можно сделать вывод, в современных экономических условиях доходность бизнеса выражается в финансовых результатах хозяйствующих субъектов, оптимальное решение задач по их повышению становится основой успешности существования компаний на рынке и залогом реализации их целей. Получение прибыли зависит как от внешних факторов, так и от способностей руководства коммерческого субъекта организовать деятельность так, чтобы компания приносила максимально возможный в данных условиях доход.

Из перечисленных факторов следует, что повышению доходности бизнеса способствуют: увеличение массы прибыли, снижение себестоимости продукции, работ или услуг, улучшение использования основных производственных фондов. Также в целях повышения финансовых результатов можно выделить два наиболее часто используемых направления увеличения прибыли: улучшение производительности и рост продаж. В свою очередь снижение себестоимости позволяет предприятию снизить цены на продукцию, а значит, повысить ее конкурентоспособность.