Сучасний інструментарій та механізми управління прибутковістю підприємств

В умовах конкуренції проблема ефективного управління підприємствами і організаціями набула особливо важливого значення, адже необхідно в цих умовах забезпечити досягнення головної цілі – отримання прибутку. Саме прибуток як важливий параметр (критерій) ефективності управління підприємствами і організаціями протягом XX століття обумовив виникнення низки концепцій, які дозволяли не тільки забезпечувати прибутковість, рентабельність і ефективність господарської діяльності, але і формувати довгострокові конкурентні переваги не тільки на національних ринках, але і світових.

Актуальність дослідження полягає у тому, що і у XXI столітті отримання прибутку залишається головною ціллю підприємств і організацій не тільки торгівельних, але і інших галузей народного господарства. Практика господарювання підприємств в країнах СНД свідчить, що 70% суб'єктів господарювання виходять з ринку по причині непродуманого та нераціонального управління прибутком, зростанням рівня конкуренції, поглибленням і поширенням світових криз та природних катастроф, зростанням рівня економічної нестабільності не тільки в Україні, але і у світі виникає необхідність дослідження інструментарію управління підприємства і організаціями, який направлений на отримання прибутку та оволодіння керівниками та фінансовими менеджерами сучасними методами ефективного управління прибутком в процесі операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства, що дозволятиме не тільки виконувати свої зобов‘язання, але і розвиватися.

Разом з цим, опрацювання наукових праць як вітчизняних, так і зарубіжних вчених дозволяє зробити висновок, що потребує подальшого дослідження сучасний інструментарій менеджменту, який забезпечує отримання прибутку в умовах високої конкуренції.

Зокрема, ми вважаємо, що за час бурхливого розвитку науково- технічного прогресу, автоматизації виробництва та процесу управління ним, поширення Internet –технологій у житті сучасного суспільства сформувалася значна кількість інструментарію, який на різних етапах розвитку світових компаній дозволяє отримувати прибуток, навіть за несприятливих зовнішніх умов (рис.1.3). Тому, ми пропонуємо систематизувати весь інструментарій процесу управління прибутком у декілька функціональних груп. Перша група, це системи управління витратами, які набули поширення останнім часом і широко використовуються в управлінському обліці: «тангер- кост», «стандарт-кост», «АВС-кост», які дозволяють не тільки підвищувати ефективність управління ними, але і забезпечують раціональність їх використання та дозволяють виділяти резерви економії.

Наступна група системи управління запасами: система управління запасами з фіксованим розміром замовлення; система управління запасами з фіксованою періодичністю замовлення; система з встановленою періодичністю поповнення запасів до встановленого рівня; система «Максимум-мінімум». Ці системи в процесі своєї еволюції дозволити підприємствам і організаціям більш раціонально розподіляти кошти та ефективніше формувати запаси і тим самим підвищувати прибутковість. В управлінні персоналом останнім часом набула поширення концепція партисипативного управління, яка дозволяє підвищувати продуктивність праці працівників шляхом їх залучення до управління підприємством (організацією).

В умовах розгортання кризових ситуацій актуальності набуває інструментарій процесу перебудови організації шляхом реінженірингу, реорганізації, реструктуризації тощо, тобто через зміни зовнішніх та внутрішніх параметрів організації, що дозволяє не тільки підвищувати ефективність, а у випадку реінженірингу досягати зростання прибутковості від 40 до 70 %. Наступна група це сучасні системи управління виробництвом:

 

 

		Цей інструментарій фокусує увагу керівників не тільки на витратах, запасах, продуктивності праці та системі управління, але і на раціональному використанні всіх ресурсів підприємства, які здебільшого обмежені у кількості і є вичерпними

 

Рис.1.5. – Інструментарій процесу управління прибутком підприємств і організацій

«бережливе виробництво», «кайдзен» тощо. Ці інструменти управління дозволяють підприємству отримати величезну кількість переваг. Це вивільнення ресурсів, налагодження виробничих потоків, зацікавленість персоналу, безперебійна робота обладнання та багато іншого. Тому стає очевидним, що впровадження принципів бережливого виробництва на українських підприємствах дуже важливо для їх функціонування та підтримки конкурентоспроможності.

І остання група, це інтегровані (комбіновані) системи управління: система збалансованих показників, система управління якістю, концепція управління вартістю підприємства, концепція постійних змін, антикризове управління, бенчмаркетінг, стратегічне управління,бюджетування. Ці системи управління при їх впровадженні передбачають досягнення зростання прибутку за рахунок удосконалення не однієї функціональної задачі, а всіх процесів, які мають працювати як годинник в умовах жорсткої конкуренції. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що сучасні системи управління, які набули поширення у менеджменті направлені на підвищення не тільки ефективності, але і прибутковості.

Управління прибутком підприємства має базуватися на певному механізмі, який є складовою частиною системи управління. Перш ніж розглядати механізм управління прибутком підприємства необхідно розкрити зміст терміну «механізм». Термін «механізм» походить з грецької мови, що в перекладі означає знаряддя, машина [11]. У наукових економічних працях цей термін набув ши­рокого вжитку з середини 60-х рр. ХХ ст., коли науковці почали досліджувати питання функціонування «механізму економічної системи» [35]. В економічній літературі зу­стрічаються різноманітні трактування терміна «механізм». З урахуванням багатоваріантності визначень даного термі­на «механізм» можна трактувати як:

· знаряддя для реалізації певних рішень;

· систему (набір взаємопов'язаних елементів);

· процес (послідовність певних перетворень).

З економічної точки зору механізм управління вклю­чає такі елементи:

· цілі та завдання управління;

· принципи управління;

· методи управління;

· організаційне та інформаційно-аналітичне забез­печення управління;

· ресурси управління (матеріальні, нематеріальні, трудові, фінансові, інвестиційні, інформаційні), з використання яких реалізується обраний метод управління і забезпечується досягнення постав­леної мети;

· нормативно-правове забезпечення управління;

· програмно-технічне забезпечення управління.

Реалізація мети управління прибутком на підприєм­стві потребує вирішення таких завдань:

1. Планування необхідного рівня прибутковості від операційної, інвестиційної та фінансової діяльності під­приємства.

2. Виявлення резервів зростання прибутку підпри­ємства.

3. Визначення припустимого рівня ризиків, пов'я­заних із операційною та фінансово-інвестиційною діяль­ністю підприємства.

4. Забезпечення ефективного контролю за розподі­лом та використанням прибутку підприємства.

До основних принципів, що знаходяться в основі управління прибутком належать [9, с. 29 - 30]:

1. Інтегрованість із загальною системою управління підприємством, оскільки прибуток є основним узагальню­ючим показником діяльності всього підприємства, то будь- які управлінські рішення, в остаточному підсумку, вплива­ють на його обсяг. Тому управління прибутком є складовою системи управління підприємством.

2. Комплексний характер прийняття управлінських рішень.

3. Високий динамізм управління. Постійні зміни умов зовнішнього й внутрішнього середовища, вимагають від системи управління прибутком швидкого пристосуван­ня до цих змін.

4. Варіативність підходів до розробки окремих управ­лінських рішень. Найбільш виважені управлінські рішення можна сформулювати тільки в тому випадку, якщо аналізу­ються кілька альтернативних сценаріїв розвитку господар­ської діяльності підприємства.

5. Орієнтованість на стратегічні цілі розвитку під­приємства.

Структура капіталу підприємства пов'язана з так званим фінансовим лівериджем. Взагалі в практиці фінансового менеджменту ліверидж розглядається як важіль, що дає змогу за рахунок незначних зусиль суттєво змінювати результати фінансово-господарської діяльності підприємства. При цьому розмежовується сфера впливу фінансового та операційного важелів. Сферу дії кожного з них проілюстровано на рис. 2.1.

 

 

Сфера дії операційного важеля Сфера дії фінансового важеля

Рис 1.5 Сфера дії операційно-фінансового важеля [33, ст.155]

Операційний важіль (леверидж) полягає у потенційній можливості підприємства впливати на темпи зміни операційного прибутку шляхом зміни обсягів і структури операційних витрат (постійних і змінних).

Вплив операційного важеля на фінансові результати підприємства можна виразити за допомогою формули:

t _ОП = t _ВП * СДОВ,

де t _ОП - темп зміни операційного прибутку;

t _ВП - темп зміни виручки від реалізації;

СДОВ - сила дії операційного важеля.

 

Сила дії операційного важеля Виручка від реалізації – Змінні витрати

(рівень операційного левериджу) = Операційний прибуток

 

Тобто, сила дії операційного важеля показує, на скільки відсотків зміниться операційний прибуток при зміні виручки від реалізації на 1 %.

Фінансовий важіль (ліверидж) полягає у потенційній можливості підприємства впливати на темпи зміни чистого прибутку шляхом зміни обсягів та структури власного і позикового капіталу. У формалізованому вигляді вплив фінансового важеля на фінансові результати підприємства можна представити таким чином:

t _ЧП = t _ОП * СДФВ,

де t _ЧП — темп зміни чистого прибутку;
t _ОП — темп зміни операційного прибутку;

СДФВ — сила дії фінансового важеля.

Сила дії операційного важеля __________ Операційний прибуток________

(рівень операційного левериджу) = Операційний прибуток – Фінансові витрати

Отже, сила дії фінансового важеля показує, у скільки разів темпи зміни чистого прибутку підприємства перевищують темпи приросту його операційного прибутку. Таке перевищення забезпечується за рахунок так званого ефекту фінансового важеля.

Формування прибутку підприємства пов'язане зі здійсненням операційної, фінансової та інвестиційної діяль­ності (рис. 2.2.).

Прибуток від операційної діяльності формується в результаті здіснення операцій, пов'язаних із виробництвом або реалізацією продукції (товарів, робіт, послуг), що є го­ловною метою створення підприємства і забезпечують основну частку його доходу.

На величину прибутку підприємства також вливають результати від фінансової та інвестиційної діяльності. До фінансової належить діяльність, яка призводить до змін розміру і складу власного та позикового капіталу підпри­ємства, до інвестиційної - діяльність, пов'язана з придбан­ням і реалізацією тих необоротних активів, а також тих фінансових інвестицій, які не є складовою частиною екві­валентів грошових коштів.

 

 

Рис.2.2. Структурна схема управління формуванням прибутку підприємства [25, ст.282]

Ключовими завданнями управління формуванням прибутку підприємства є:

1. Визначення основних джерел його формування.

2. Забезпечення максимізації величини прибутку з урахуванням

ресурсного потенціалу підприємства та рин­кової кон'юнктури.

3. Забезпечення оптимального співвідношення між рівнем прибутковості підприємства та допустимим рівнем ризику.

4. Забезпечення максимізації ринкової вартості під­приємства.

5. Забезпечення ліквідності активів та платоспро­можності підприємства.

6. Забезпечення конкурентоспроможності та інвес­тиційної привабливості підприємства у довгостроковому періоді тощо [18, с. 458].

Усучасних умовах господарювання управління розпо­ділом і використанням прибутку підприємства набу­ває важливого значення, оскільки від ефективності даного процесу залежить результативність господарської діяльності підприємства, його фінансова самостійність, що, безумовно, має вплив на вартість капіталу та ринкову вартість підприємства.

До основних завдань управління розподілом та ви­користанням прибутку підприємства можна віднести:

1. Забезпечення виплат податкових зобов'язань під­приємства.

2. Забезпечення оптимального розподілу та викорис­тання чистого прибутку підприємства.

3. Забезпечення виплат необхідного рівня доходу на інвестований капітал власникам підприємства.

4. Забезпечення формування достатнього обсягу фі­нансових ресурсів за рахунок прибутку відповідно до стра­тегії розвитку підприємства тощо.

Важливого значення в процесі розподілу прибутку має встановлення й дотримання оптимального співвід­ношення між величиною тієї частини прибутку, що спрямовується на сплату податку та прибуток, та чистим прибутком підприємства, тому можна виділити два етапи розподілу прибутку:

1. Розподіл величини прибутку до оподаткування, тобто прибутку підприємства від звичайної (операційної, фінансової та інвестиційної) діяльності. На першому етапі суб'єктами розподілу прибутку виступають підприємство і держава. Шляхом сплати податку на прибуток частина одержаного підприємством прибутку спрямовується на формування фінансових ресурсів держави.

2. Розподіл і використання чистого прибутку підпри­ємства. Кінцевим фінансовим результатом діяльності під­приємства за звітний період, що залишається після сплати податків та інших обов'язкових платежів, є чистий прибу­ток (збиток), порядок його формування відображається у фінансовій звітності підприємства - формі № 2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)». Чистий прибуток є джерелом фінансування розвитку підприєм­ства, задоволення його інвестиційних потреб, створення резервного фонду, виплат власникам корпоративних прав, преміальних виплат та соціальної підтримки персоналу [26, с. 169].

Чистий прибуток підприємства спрямовується у двох напрямках (рис.2.3.):

 

Рис 2.3. Схема використання та формування чистого прибутку підприємства [25, ст.283]

1. Розподіляється, наприклад, спрямовується на ви­плату дивідендів, доходів засновникам товариства, додат­кового випуску акцій, формування та збільшення статут­ного, резервного капіталу, або інших спеціальних фондів, призначених для покриття витрат, пов'язаних із діяльністю підприємства. Відповідно до ст. 75 Господарського кодек­су України підприємства можуть створювати за рахунок прибутку такі спеціальні (цільові) фонди: фонд розвитку виробництва, фонд споживання (оплати праці), резервний фонд, інші фонди, передбачені статутом підприємства [2].

2. Залишається на підприємстві як джерело фінансу­вання у вигляді нерозподіленого прибутку - чистини при­бутку, що не розподіляється, а утримується підприємством, як правило, з метою реінвестування у його діяльність. Не­розподілений прибуток створюється як залишок чистого прибутку після нарахування дивідендів, відрахувань у ре­зервний фонд та в інші фонди, передбачені статутом під­приємства. Нерозподілений прибуток відображається в пасиві форми № 1 «Баланс (Звіт про фінансовий стан)» (Додаток Б) у складі власного капіталу підприємства, він може бути вико­ристаний в наступних періодах для виплати оголошених за минулий рік дивідендів та на інші цілі, передбачені статутом підприємства. Крім того, господарські товариства можуть використовувати нерозподілений прибуток для покриття збитків у разі недостатності коштів резервного фонду.

Порядок розподілу й використання чистого прибутку встановлюється підприємством самостійно, визна­чається у його статуті і залежить від організаційно- правової форми суб'єкта господарювання. Так, відповідно до ст. 19 Закону України «Про акціонерні товариства» [1] такі товариства зобов'язані створювати резервний капітал у розмірі, не меншому ніж 15% статутного капіталу товари­ства, шляхом щорічних відрахувань від чистого прибутку або за рахунок нерозподіленого прибутку [27]. Варто зазна­чити, що розмір щорічних відрахувань не може бути мен­шим від 5% суми чистого прибутку товариства за рік. Ко­шти резервного фонду використовуються, як правило, для виплати дивідендів за привілейованими акціями, а також для погашення збитків акціонерного товариства.

Згідно з чинним законодавством чистий прибуток підприємств також може розподілятися і використовува­тися для виплати державних дивідендів такими суб'єктами господарювання:

· державними унітарними підприємствами, у т. ч. казенними, їх об'єднаннями та дочірніми підпри­ємствами;

· акціонерними холдинговими компаніями, іншими суб'єктами господарювання, у статутному капіта­лі яких є частка держави, їх дочірніми підприєм­ствами;

· господарськими товариствами, понад 50% акцій (часток, паїв) яких належать (внесені до статут­ного капіталу) іншим акціонерним товариствам, контрольними пакетами акцій яких володіє дер­жава [5, с. 109].

Управління прибутком підприємства на основі центрів відповідальності передбачає реалізацію таких етапів [9]:

o дослідження особливостей функціонування окре­мих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування, розподілу й викорис­тання прибутку;

o визначення основних типів центрів відповідаль­ності в розрізі структурних підрозділів підпри­ємства;

o формування системи прав, обов'язків та ступеня відповідальності керівників таких центрів;

o розробка та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) завдань в формі поточ­них або капітальних бюджетів;

o забезпечення контролю за виконанням поставле­них завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації, її аналізу та визначення причин відхилень від запланованих значень показників.

Залежно від сфери впливу керівника структурного під­розділу розрізняють три види центрів відповідальності [13]:

1. Центр витрат - це підрозділ, керівник якого контр­олює витрати центру, однак не контролює доходи та інвес­тиції.

2. Центр прибутку - це підрозділ, керівник якого контролює витрати та доходи центру, але не контролює ін­вестиції у власні активи.

3. Центр інвестицій - це структурний підрозділ, ке­рівник якого одночасно контролює витрати, доходи й ін­вестиції [29, с. 335].

Отже, створення центрів відповідальності дозволить підприємству своєчасно здійснювати планування та конт­роль величини прибутку з метою досягнення його опти­мального розміру, забезпечення ефективності діяльності підприємства та його структурних підрозділів.

Висновок до розділу 1