2017-12-14
403
Охарактеризовать микросреду организации, используя модель 5 сил М.Портера.
В данном разделе необходимо провести анализ конкурентов, поставщиков и потребителей предприятия.
Необходимо дать перечень и краткую характеристику основных конкурентов фирмы. При этом необходимо собрать максимально широкую информацию и отразить, например, следующие параметры фирм-конкурентов.
-Общие данные (название фирмы, форма собственности, местонахождение предприятия и его филиалов).
-Кадры (количество сотрудников, профессиональный уровень работников, репутация фирмы как работодателя).
-Рынок конкурентов (географический регион обслуживания, рынок, на который рассчитана продукция предприятия, доля рынка, занимаемая конкурентом, основные сегменты рынка и их характеристика, наиболее важные клиенты фирмы, расстановка приоритетов на рынке, стратегии, используемые при работе на рынке, методы проникновения на новые сегменты рынка, способы внедрения новых товаров и услуг на рынок) и т.д.
Анализ конкурентоспособности может проводиться по факторам, определяющим успех предприятия относительно выявленных конкурентов (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Анализ конкурентоспособности предприятия (примерная форма)
| Факторы, определяющие успех предприятия | Оценка (от 0 до 10) | |||
| Анализируемое предприятие | Конкуренты | |||
| 1-й | 2-й | 3-й | ||
| Качество продукции | ||||
| Уровень сервисного обслуживания | ||||
| Престиж торговой марки | ||||
| Степень новизны продукции | ||||
| Ассортимент предлагаемой продукции и услуг | ||||
| Защищённость патентами | ||||
| Конструкторский потенциал фирмы | ||||
| Уровень цен | ||||
| Производственный потенциал | ||||
| Технологическое оборудование | ||||
| Гибкость производства | ||||
| Длительность изготовления | ||||
| Методы сбыта | ||||
| Организация сбыта | ||||
| Квалификация партнёров по сбыту | ||||
| Коммуникационная политика | ||||
| Интеграционные возможности | ||||
| Программа производства и сбыта | ||||
| Покупательский потенциал | ||||
| Финансовый потенциал | ||||
| Квалификация рабочего персонала | ||||
| Квалификация управленческого персонала | ||||
| Методы управления | ||||
| Местонахождение предприятия |
В таблице каждому фактору должна быть дана оценка (от 0 до 10) как для своего анализируемого предприятия, так и для основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы (0 означает наиболее слабые позиции по данному фактору, 10 – наиболее сильные). Если по какому либо фактору нет достаточной информации, то он исключается из рассмотрения.
Результатом анализа является выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия и его конкурентов для удержания и развития конкурентоспособности предприятия.
Предприятие, как правило, должно иметь несколько конкурентных преимуществ.
Доля рынка может быть рассчитана следующими способами.
1. Доля рынка по объёму – количество проданных изделий, отнесённое к суммарному объёму продаж на базовом рынке.
2. Доля рынка в стоимостном выражении рассчитывается на основе выручки, а не объёма продаж в натуральном значении.
3. Доля обслуживаемого рынка рассчитывается не относительно всего базового рынка, а относительно продаж в сегментах, где работает фирма.
4. Относительная доля рынка сопоставляет продажи фирмы с продажами конкурентов. Если фирма удерживает 30 % рынка, три её главных конкурента 20, 15 и 10 %, а остальные 25 %, то относительная доля рынка будет равна 23 % (30/70).
5. Доля рынка относительно лидера определяется сравнением с самым крупным конкурентом. Доля рынка предприятия определяется путём деления его абсолютной доли на долю его ближайшего (таблица 3.2).
Таблица 3.2- Доля рынка предприятия
| Доля рынка товара (услуги) на базовом рынке | ||||||||
| Сегмент А | Сегмент В | Сегмент С | Объём продаж на базовом рынке, шт. (руб.) | % | ||||
| Объём продаж, шт. (руб.) | % % | Объём продаж, шт. (руб.) | % % | Объём продаж, шт. (руб.) | % % | |||
| ССобственное предприятие 1-й конкурент 2-й конкурент 3-й конкурент | ||||||||
| ... | ||||||||
| Всего |
Данная таблица составляется для каждого товара (услуги) отдельно.
При анализе доли рынка необходимо учесть следующее:
¾ несмотря на рост продаж, доля рынка может уменьшиться. Это может быть обусловлено общим улучшением рыночной ситуации и не иметь никакой связи с эффективностью марки товара;
¾ оценка доли рынка прямо зависит от выбора базы сравнения, т.е. базового рынка. Необходимо следить, чтобы эта база была одинаковой для всех сравниваемых товаров;
¾ не всегда внешние факторы оказывают одинаковое влияние на все марки. Отдельные марки могут иметь более выгодную или менее выгодную позицию по отношению к некоторым внешним факторам;
¾ при вводе на рынок новой марки товара доля каждого конкурента должна упасть даже при отсутствии снижения их эффективности;
¾ доли рынка могут колебаться вследствие действия случайных факторов, таких как отдельный крупный заказ;
¾ иногда падение доли рынка может быть специально спровоцировано фирмой, например, при отказе от сбытовой сети или от сегмента рынка.
Необходимо следить за динамикой изменения доли рынка на протяжении последних лет. Полученная информация позволит наиболее правильно выбрать стратегию маркетинга относительно товаров и рынков.
Результатом анализа является выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия и его конкурентов для удержания и развития конкурентоспособности предприятия. Предприятие, как правило, должно иметь несколько конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества анализируемого предприятия могут отражаться по методике СВОТ в виде заполнения матрицы «Сильные стороны, Возможности развития, Отрицательные стороны, Трудности и угрозы» (таблица 3.3).
Таблица 3.3 – Матрица СВОТ-анализа
| Сильные стороны | Возможности развития |
| Отрицательные стороны | Трудности и угрозы |
Далее необходимо сформулировать конкурентную стратегию организации. Возможности изменения конкурентной стратегии в долгосрочной перспективе. Рассмотреть тенденции развития отрасли, в которой работает предприятие. Оценить влияние внешней среды на деятельность организации.
